爱华网2012年6月13日，ADP经销商服务集团宣布与中国的汽车经销商集团宝利德达成战略合作，为其旗下所有门店提供包括经销商管理系统Autoline DMS、智能呼叫中心以及商务情报管理在内的整体经销商管理服务解决方案。 ADP大中国区总裁忻海洪和他的团队为此小小地庆祝了一番，事实上，为了这一刻，他们已经准备了一年有余。他们深知，虽然在中国已有了一些响当当的厂商客户，但宝利德是他们的第一个中国本土经销商集团客户，这对于ADP经销商服务在中国市场的发展有着里程碑式的意义。 不是软件公司 1949年，身为会计师的美国人Henry Taub与人合伙成立了“自动薪酬公司”，开始提供薪酬服务。不久， 他买下了合伙人的全部股份。当时Henry年仅21岁，而这个决定，也成为他毕生最成功的一个商业决定。 如今，这家当年名为“自动薪酬公司”的企业，已从一个人的战斗，从一家客户，从年收入2000美元发展成为今天的ADP （Automatic Data Processing, Inc.）， 成为拥有58.5万客户，年收入近100亿美金的美国500强企业。 1972年，ADP推出了经销商服务业务，为全球汽车营销提供完整的系统解决方案。经过四十年的发展，如今在全球100多个国家超过2.5万家厂商和经销商在使用ADP经销商服务系统，全球十大汽车经销商集团中有七家都是ADP的客户，该业务目前每年为ADP带来的收入达17亿美元。
ADP经销商服务亚太区总裁陈炳伟说，“我们的产品虽然是软件，但我们不是软件公司，而是一个解决方案和服务提供商。” 这句话似乎让人费解，但事实上，在ADP看来， 之所以已经为世界十大经销商集团中的七家提供服务， 除了其系统本身的优势外，它提供的是一个全方位的服务，对经销商来说是无时无刻不在身边的服务管家。 在中国，ADP有专门的本地化团队来对系统进行实施、培训和维护，包括产品顾问、研发、实施顾问等等，他们会对客户进行及时的维护和关心，发现新的需求后会增加相应的功能，这也是ADP经销商服务系统在不同的国家和地区使用后会不断提升产品功能的原因。 “潜水”不寂寞 早在2002年，ADP经销商服务就已经跟随一家在北京代理ADP产品的韩国公司开始涉水中国市场。 奔驰是ADP经销商服务在中国市场的第一个用户， 因为之前奔驰在全球范围内使用ADP的产品和服务。 ADP的经销商服务若要完全进入中国市场，汉化和适应性改进是必不可少的工作，如今已是ADP经销商服务北京分公司大客户总监的陈明勇回忆道，当时他们是从四个人起步开始做，而2003年的时候中国的汽车经销商刚刚有了3S、4S的概念，要在奔驰4S店里推广ADP的系统，需要做大量的工作。 当时，ADP的服务顾问同奔驰的人在办公室里做了一年多的模板，当把ADP经销商的服务系统的理念给第一家奔驰店时，却在客户那里有些抵触。因为经销商精细化管理的代价就是需要用户把所有的信息都放到系统中去，否则就不能进行精细化管理，但这对用户来说并不是能够很愉快接受的，而客户也很痛苦，他们处于矛盾中。 陈明勇至今清楚地记得，当时他们提出了一个口号来鼓励团队：“产品是强大的，理念是先进的，人员是要教育的，道路是曲折的，前景是光明的。”这个标语被贴在项目组里作为鼓励。最后，经过不断努力，终于取得了合作的成功。这对ADP的服务顾问来说留下了很深的印象，后来他们把这个经验传给了新的服务顾问。 2006年，ADP正式进入中国，在上海成立了安德普翰车辆信息技术（上海）有限公司，将ADP经销商服务的亚太区总部放在上海，并在北京设立了分公司，开展中国区的业务。自此，ADP经销商服务的业务才开始规模性地正式开展。 在美国、韩国和日本，销售整车的时候利润基本上是零，有些甚至是负利润，他们的利润多来自于售后服务和零部件销售，这是他们唯一盈利的领域，所以基于ADP经销商管理系统的精细化管理能带来利润，这些经销商自然而然地就会选择ADP的系统。 因此，当ADP乘着中国汽车市场大规模快速发展的东风欲大干一场时，他们发现中国的情况与欧美和日韩市场不同：经销商并不重视售后服务和后市场，而是更乐于从卖新车中获取高额利润。 此外，ADP面临的另一尴尬是，国外是经销商自主来决定使用经销商服务系统，而在中国还是以厂家为主，这意味着ADP欲进入经销商服务系统，必须获得厂家的认可，而各个厂家又都有自己的推荐系统，这其中的关系错综复杂，ADP面临的不是系统的适应性问题， 而是如何破解或适应厂家与经销商关系的博弈问题。 这就决定了ADP要想在中国掘金，就必须从厂家切入而非从经销商入手。同样，现阶段中国本土厂商更关注的是车的制造和品质，对于经销商的售后的利润并不是特别看重。 如此一来，刚刚进入中国的ADP只有“潜水”，进一步了解和适应中国市场，等待机会爆发。 不过，在“潜水”的过程中，尽管ADP保持低调， 却并没有停下脚步，开始埋头做大量的准备工作。 2006年，ADP开始了本土化的初级阶段，例如解决软件的汉化翻译问题和财务系统的适应性开发等。这一年，在经过几年的准备后，ADP终于开始为奔驰的中国经销商服务。 2007年，ADP在中国赢得了第二家客户宝马，这对ADP来说是个新的里程碑，因为即使在国外，宝马也并非ADP经销商的客户，在中国市场取得成功让ADP“潜水”不寂寞。 这其实也是个不小的惊喜，由于奔驰与宝马的竞争关系，宝马是在分析了ADP提供的软件模板的九个月之后才决定成为ADP的客户的。后来，随着戴-克的分家，克莱斯勒也延续成为ADP经销商服务系统在中国的客户。 为加速在中国的发展，2010年ADP大力调整了亚太区管理层，实现了全部由具有国际经验的本土化团队来管理。与此同时，不断加强了本土实施和支持团队的提升。曾经在中国惠普应用服务部SAP事业部任总经理的忻海洪加入ADP后，担任大中国区总裁，他进行了大量公司组织结构的优化，让服务顾问更专注，成为真正的行业专家。 2011年7月，分管业务拓展的运营副总裁陈炳伟正式接替麦鲍波成为ADP经销商服务亚太区的总裁。ADP 希望借助陈炳伟23年在中国、美国、新加坡和台湾的丰富行业经验带领ADP跨国跨文化的多元团队在亚太区取得长足进展。 麦鲍波留给陈炳伟的是一个极具成长性的组织，除了打造起200多人的本地团队外，亚太区的管理层已经基本实现亚洲化--他们更了解亚洲市场。目前ADP经销商服务亚太区已分别在北京、东京、首尔、曼谷、新加坡成立分公司，建立完善的本地团队，并拥有完善的培训计划和呼叫中心、服务台、托管服务和数据中心等。 按照陈炳伟的设想，若想进一步开拓市场，应继续顺应形势，与中国的整车厂合作并逐渐向国内的经销商集团推广ADP的系统，提供满足本地客户需求并结合国外先进行业经验的经销商管理方案和辅助产品及服务。 这一年，ADP经销商服务在中国市场的推进再次有了进展，将捷豹路虎变成了自己的客户。 宝利德的突破 如果说奔驰、宝马、捷豹、路虎等这些ADP的经销商服务客户都集中在高端的话，2011年市场形势的变化让ADP针对中国本土经销商的开拓看到了曙光。 中国汽车工业协会的数据显示，2011年乘用车销量为1370万辆，同比增长2.8%，而此比例在2010年和2009 年分别为33.17%和46.15%，新车销售放缓给经销商带来生存压力。J.D .Power报告显示，2011年国内处于盈利状态的汽车经销商为63%，而2010年这一比例是81%。 在此情况下，对于经销商来说，前期倚重新车销售来获得更多利润的思路也将不可避免地发生改变，特别北京、上海、广州这些对车辆购买和使用有所限制的城市尤为明显。 陈炳伟也意识到，一线城市和部分二线城市推出的不同程度的车辆限制政策，必然使得汽车销量增长受到抑制、给经销商带来的利润趋于稳定或下降，越来越多的经销商集团认识到不能只靠卖车来获取业务的增长， 这让陈炳伟信心倍增，开始加大对经销商集团的关注与努力，早在一年前，就已经将ADP国外团队如何做经销商集团的资料和经验拿到国内来研究。 忻海洪告诉《汽车观察》记者，那时候他们招了一批从经销商集团应聘过来的服务顾问，这些人对经销商集团的内部管理非常熟悉，根据他们的经验分析比较国外的经验来制订中国的系统模板可谓捷径，可以知道哪些在中国行不通，哪些需要保留等等。“所以，当今年宝利德与ADP谈合作，要求我们三个月内就要提供系统模板时，ADP很快就提供了两套模板出来，这也是我们一年多来做准备的结果。”忻海洪说。 宝利德股份有限公司是一家位于浙江的经销商集团，其创始于2001年，旗下有捷豹路虎、梅赛德斯-奔驰、一汽-大众奥迪、进口大众、广汽本田、上海大众斯柯达、广汽丰田等数十家4S店。 据宝利德集团副总裁程正仲介绍，宝利德此次开始选择与ADP这样的经销商管理系统提供商合作，是因为整车销售价格的快速下滑已导致利润快速下降，这是他们面临的最大挑战。因此在2006年宝利德集团就开始调整品牌的部署，增加高端品牌，因为高端品牌价格的下滑相对于中低端自主品牌来说要缓慢一些；此外，宝利德意识到经销商都是靠销售在赚钱，而现在则需要靠增值服务和汽车后市场的部分去弥补销售价格下滑丢失的利润，所以开始寻求通过经销商管理系统的精细化管理来增加后市场的利润。 事实上，ADP最终被宝利德选中并没那么顺利。宝利德旗下有奔驰、大众、捷豹和路虎、本田、丰田五个品牌，有三套经销商管理系统，其中奔驰店里有ADP的系统，所以宝利德就选择了包括ADP系统在内的三套来进行竞标。 在竞标的时候，宝利德提出了要求，就是要先做出初期的模板，他们主要看最后生成报表来决定选择哪一家合作。事实上，竞标的形势对ADP来说并不是很有利。在此之前，宝利德总部曾经听到一些旗下的4S店对三套系统的反馈，对ADP的评价是系统界面不太好看， 有些繁琐。 不过，在做完模板之后，宝利德方面发现，ADP 提供的报表数据最为详细，信息量是其他两家的两倍以上，这使得宝利德的管理层非常满意，形势也朝着有利于ADP的方向发展。 对此，参与招标工作的宝利德集团副总裁程正仲做出了评价，他认为ADP的团队跟其他的团队比较起来， 在精神面貌、管理风格以及专业程度上都更为优秀。在专业方面，宝利德觉得ADP作为国际品牌，与宝利德在经营高端汽车的服务运营商上的定位不谋而合，再加上奔驰以及捷豹陆虎也是用ADP的系统，所以在种种因素考量下，最后选中了ADP。 “我们希望借助于它的专业产品服务和在成熟车市的经验来帮助我们提升集团管理获得更强的竞争力。” 程正仲说。 对ADP的经销商服务团队来说，第一次为国内经销商集团合作就得到信任，无疑给了他们很大的信心。 事实上，ADP获得宝利德的青睐还是来自于其“基因”，因为竞争对手提供的软件很多是从厂商做起，很多功能都是按照厂商的要求来做的。而ADP则强在售后，尤其在财务方面更要优于对手，是从经销商的角度出发而设计的服务系统，这也是宝利德认可的地方。 忻海洪表示，“宝利德项目的意义在于它全方位地探讨并实施了经销商管理系统在经销商集团层面的应用，是全球最佳实践与本土需求的完美结合。未来我们也会加强对中国本地经销商集团发展的关注，增强对这个领域的开拓和支持。” 忻海洪也坦言，新增的经销商集团项目也将为他的团队带来挑战：比如大多数经销商已经在用厂商指定的软件，现在当经销商集团使用ADP的系统后，需要更详细的资料，这时候他们就要问为什么？要输入的东西会更多，也就是说如何使用推广对ADP的团队是很大的挑战。二是有些理念会冲突，例如在卖车的流程方面，对权限的要求不一样，这对做模板方面也是挑战。 不过，忻海洪仍然充满信心，“ADP经销商服务在经销商管理领域有40年的成功经验，它在中国市场所主打的经销商管理系统Autoline DMS在全球60多个国家被5500多家经销商所采用，ADP经销商服务也早已为中国的经销商提供了十年以上的服务”。 变与不变 可以说，“变与不变”正是ADP的竞争力所在，也是一条灵活的生存哲学。 自2006年正式登陆中国以来，ADP经销商服务的不变在于围绕“客户体验”这个主线，而围绕客户体验过程中生出的需求，ADP又会不遗余力地进行开发和改变。 对于ADP经销商管理系统DMS来说，核心的东西是保持不变的。在ADP看来，他们的模板之所以如此设计，是ADP用过去四十年的经验总结出来的，而中国国内的经销商的历史只有十五年左右的时间，很多客户看到的只是过去十五年或者更短的时间所积累的东西，对未来可能还看得不是很长远。因此，如果做的软件只满足现在的需求的话，这种投资就会浪费。因此，ADP提供的不仅仅是满足经销商现在的需求，而且可以满足未来几年甚至更长时间的发展需求。 “我觉得我们的实施和开发能力很强，后面有很强的团队，包括全球的团队提供的支持和经验的积累， 有义务为经销商提供前瞻性的服务，必须走在经销商前面。”忻海洪道出了“不变”的真谛。 忻海洪告诉记者，有时候ADP输给竞争对手之处在于，竞争对手会跟客户说“你要怎么变我就给你怎么变”，而ADP会有底气跟客户说，有了模式之后是不能变的。“这不是说我们不想去开发，毕竟开发的话还可以另外赚钱。但是ADP的系统是非常紧密的，也有自己的理念和经验在里面，也许用户在体验或使用之后，会发现这是很好的过程或功能。很多情况下我们是说服客户不对软件进行改变。” 当然，ADP的系统并不是铁板一块，在使用方面会根据每个国家的情况而做适当调整。针对中国客户， 比如原来的软件系统在报价时很是精细，往往会询问顾客现在开的什么车，为什么要买这辆车，为什么对原来的车不满意，家庭今后几年的计划怎样等等，而中国的客户会说“我就要这款车，没有那么多为什么，我就是喜欢！”这时候如果再问那么多详细的问题就没什么意义。而原来软件在设计中必须要问这些问题，否则不能进入下一环节。这样就必须改变，在用法上必须贴近客户需求。 事实上，ADP的客户体验在每个国家是不一样的， 例如透明车间的诞生就是有中国特色的东西，这是ADP 经销商服务中国团队引以为豪的一项创造。 ADP推出的透明车间，是在客户端，从入口处的“欢迎看板”、服务台的“预约看板”到休息室中的两块显示维修状态和实时维修影像的“顾客看板”，全套信息公示的服务，让客户在享受指定服务顾问全程接待的同时，还能够在舒适的环境中全程了解爱车维修的全过程，掌握车辆预计完工时间，并从多种渠道获得取车信息。 无疑，透明车间将中国车主“我想看见和了解我的车维修全过程”的这一需求得到了满足。通过这些改变，在中国市场提出的需求有时候在全球是领先的，这也成为ADP全球战略的重要部分。事实上， 透明车间这一为中国消费者量身打造的延伸服务也让ADP中国区“声名远扬”，据说最近中东的ADP就希望引入透明车间，因为他们的高端客户也有这样的需求，此外ADP中国开发的IPAD应用也被英国ADP引进过去。中国市场的需求越来越成为全球性的概念。此外，ADP中国为宝马、捷豹路虎开发的模板也被亚太的其他国家准备引入。 用ADP赚钱 ADP经销商服务集团亚太区市场总监尹澜曾经在国内一家4S店看到一个现象：维修车辆到达4S店后，客户代表先是去打招呼，进行初步检查，询问维修需求，开一个维修单，在这个维修单上会查到维修的车间及在维修过程中用到的零配件。零部件库也会看到，但怎么拿到这个零配件呢？维修技师在拿到维修单以后，要到库里去领取零配件，之后拿到自己的工位进行维修，有什么补充的话，会返回到前台，对客户说“这个不够，那个不够，要增加”等等。 看到这个现象，尹澜当时问了一个问题，为什么在维修单传到零配件库负责人手里却不可以先把零配件给到这个工位上的人呢？这个维修技师可以省去一个来回的时间，可以直接来进行维修，而维修是能产生利润和产值的。 尹澜认为，粗放式或者定性的管理，数据化或者事例化的管理要浪费很多原本可以创造更多价值的时间与资源，试想一下，如果一个技师的管理可以做到精细化，那么一个4S店的所有工作人员，对于经销商集团来说，所有门店的人数加起来，可提高的收入就难以估计的高了。这样算一笔账，保守计算，一个技师每修一辆车的利润是500元，一天可以修两台，那么使用系统，精细化管理后的4S店，如果有两个技师，一个一天最少可以多修一台车，一天就多两台，利润一个最少可以多增加300元，那么两个就是600元，一天总利润就多出1200 元，一年总利润的提高就有14.4万元，这只是在技师修理的方面多出来的利润，全部员工都实行这样的管理的话，或者对于经销商集团，所有的门店都实施的话，那将是一笔不可小觑的数目。 实际上，引入先进的经销商管理系统后，可以很好地解决上述问题。ADP经销商服务的精髓就是实现精细化管理。所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。也就是说，精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。 2006年BMW中国引进ADP Autoline作为其经销商管理系统后取得的效果很是明显。例如北京燕宝4S店总经理莫国材表示，“使用Autoline经销商管理系统以后，我们可以看到各部门绩效实施的反应和监控情况。销售服务环节与财务整合在一起，权限设置也更为严格，核心数据仅有管理层可以参阅，所以整个营运情况被更迅速更安全地呈现给管理层，让我们可以更有效地监督公司的业务情况，并做出相应决策。” 北京燕宝金港分公司配件部经理刘宇宁也说：“使用Autoline之后，我们实现了更有效的库存管理，减少了库存量及库存占用的资金，我们在系统上订购零件并查询零件的订购量和使用量，这样我们就能加快库存周转，控制库存消耗，同时确保提供高素质服务。” 而对于汽车厂家来讲，Autoline也会为其带来诸多便利。首先可便于厂家对经销商进行统一管理，使得经销商以统一的形象面对市场。 另外，厂家可以通过这个系统得到经销商的数据， 包括经销商的财务状况，及一些需要数据支撑的厂商考核指标等，防范风险，帮助厂商更好地掌握经销商的信息，对经销商监控、评估，保持在市场上的领先。 此外，在配件采购方面，经销商可利用Autoline与厂商系统实现协同，从而把自己的需要这种协同的业务流程从经销商到厂商打通了。 “基于一些成功的经验，接下来我们将做详细的中国本土化开发的方案，服务的菜单也要增强，从而间接地服务经销商帮助其在管理和效率方面进一步升级，在后市场领域发力。”这是ADP经销商服务中国团队对未来的设想。 陈炳伟自信地说，“ADP的经销商管理系统可能不是你购买的第一个，但它肯定是最后一个。” 一切表明，在后市场时代即将来临之际，通过在中国几年来的“潜水”和不懈努力，ADP经销商服务正以渐进式成长的模式完成着一个美国500强企业在中国的发展梦想。
