爱华网品牌(Brand)由识别标志开始，延伸至某种精神内核和价值理念，再延伸至资本市场的某个数字符号，体现为企业在市场中有形和无形的经营成果，并可以还原为企业的经营过程。品牌包含了非常的多要素，但品牌研究多分散于品牌单项表现上，如品牌形象、品牌联想、品牌定位、品牌资产、品牌忠诚度等等。这无论是对品牌力量的整体体现，还是对还原品牌建设过程中的问题，都不够充分。 目前品牌研究的发展，主要是增强了研究结果的实用性，并强调品牌力量的综合量化特点，即品牌动力指数。品牌动力指数来源于品牌全景调查（Brand-SolutionTM模型），以定量研究品牌在多个维度上的特征、实力为特色，涵盖了该品牌传播广泛度、情感维系强度、品牌高度以及其旗下产品的市场表现力等多方面综合指标，最终形成的品牌动力指数能体现品牌在自身行业中的综合实力，该品牌的动力指数越大，代表该品牌在当前市场中的全方位实力及潜力越大。 知名品牌营销专家谭小芳老师日前在国内首个提出“起飞力”，笔者认为，国内的中小企业最为需要的也是起飞力，从潜力品牌到实力品牌欠缺的就是起飞力。说这个起飞力之前呢，我要先说说做飞机的感受：飞机起飞的时候，在跑道上速度越来越快，直到某个速度的时候，忽然有超重感，飞机就起飞了。因为飞机机翼的上下面是不一样的，机翼上方平坦，下方有曲折，所以飞机奔跑速度达到一定水平的时候，下方的压力会比上方大，所以飞机就能够起飞。 之前，在给中小企业讲座、论坛、指导的时候，多次讲到：中小品牌的要素一个是“起点”，一个是“起飞”，品牌要在终端起飞，终端就是起点——谭小芳老师在原创课程《潜力品牌如何起飞？》中建议：中小品牌必须把握好终端的三步走：起点，起步，起飞，他们环环相扣，演绎着中小品牌的运营态势，这个跨度甚至需3～5年的时间才见分晓。 知名品牌营销专家谭小芳老师认为，这个潜力品牌的“起飞”现象可以说，京东是个好例子。飞机的离地起飞代表京东的盈利平衡点，而这个速度就代表京东的交易量。对于京东这样的B2C来说，卖的是标准品，毛利就几个点，没有足够的量，也只是在做社会公益事业。所以京东巨资投入仓储和其他基础设施，就是在修跑道；拼命的走量，就是降低每个商品的固定成本摊销，追求规模经济。京东走的是B2C巨无霸路子，走得起来就有了门槛和实体内功，这个内功练得差不多了，京东也就是起飞力积蓄的够了，可以起飞了！ 纵观2002年的世界50大著名品牌的发展史，我们同时又可以得出“生死虽难抗，长短在人为”的结论。比如，位居前10的品牌（可口可乐、微软、IBM、INTEL、诺基亚、GE、福特、迪斯尼、麦当劳、AT&T）平均寿命就超过50岁，目前仍处在鼎盛时期，是我们研究品牌长寿之道的典范。 但凡一个正常的经营组织，它都有成长的、变大变强的愿望，就象人一样，没有人希望自己永远只“50厘米长、7斤6两重”。但事实是需要一定的潜质和身体素质，不是随便什么人都能成为迈克尔乔丹、拿破仑和罗伯茨朱莉娅的。这些潜质、素质、能量积累的过程就是起飞力积蓄的过程。 据统计，目前我国近千万家小企业的平均寿命只有7.2年，而国际上的一些大型企业同样也“潮起潮落”、兴衰轮回，最终“陨落星际”。有数据显示，在1990年排名世界前500强的企业中，有近1/3企业因破产或者被兼并、收购已不复存在，其中不乏麦道、王安电脑、劳斯莱斯等这样的著名品牌。所有这些，无不使我们中小企业有一种生存的危机感和生死的宿命感。 那么如此众多的中小企业中，一个可能“起飞”的潜力品牌有什么特点？它至少已突破幼生期的生存困境，此类品牌一般包含以下五个特征：A、有巨大的市场潜力；B、有优良的服务质量；C、有较快的市场增长和反应速度；D、有自己的营销网络或推广策略；E、有市场报复远大或市场眼光卓越的企业领导人。对一个有“起飞力”企业品牌的定义，一般无非为“有思想、有影响、行动力、强身体”几大特点，谭小芳老师认为：一个潜力型品牌要想成为一个实力型品牌，就必须做好以下工作： A、进一步探索、修正、确认品牌的核心定位，建立系统的品牌核心理念识别，潜力品牌应系统思考并为品牌建立清晰而聚焦的核心理念识别。B、围绕核心理念识别改善企业内外的物质识别系统，使两者“唇齿相依”、“同根同源”——这是品牌管理与推广的一般规律。当然，企业的最捷径是与专业的品牌咨询公司合力而为之。C、用创新推进品牌的不断壮大。实力品牌真正的动力来自创新，是创新造就的市场优势形成消费者的青睐，由此推动实力品牌的不断发展，所以潜力品牌要从市场创新、管理创新、服务创新等多方面发挥自身“灵活机动、力量集中”的特点，在共同的市场中汲取自我成长的营养。
在一次行业协会的座谈会上，一家有近十年历史的小企业老板问笔者“谭老师，企业该先做大还是先做强？”这样问题曾经也引发过不少人的争论，而在笔者看来这种问题应该属于无聊的范畴，对于中小企业来说，往往是风景年年依旧，既不大也不强，难道是因为不知该做大还是该做强而影响企业发展吗？所以，当笔者反问那个老板“你有没有想过在多长时间内在当地做老大？”该老板直摇头说“那太难了!”至此，大家应该看出这位老板缺了点什么？那就是缺少做大事的心态或说缺少霸气，连做个区域老大都不敢去想的老板，还谈什么“强”与“大”呢？但潜力品牌如何做大做强呢？谭小芳老师具体提出以下三点： 一、潜力品牌要用好马太效应 在和同事讨论中小企业的生存问题时，同事说小企业能够维持现状就是成功了，乍一听觉得有道理，在前有狼后有虎的市场中，能够维持现状不被吃掉应该是不错的处境了。随着我们分析的深入，发现小企业想维持现状几乎是不可能的事情，现在的市场竞争是与狼共舞，不在竞争中胜出就是在竞争中死亡。 《圣经》中“马太福音”第二十五章有这么几句话：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”这种典型的现象被称之为马太效应，简而言之就是“强者越强，弱者越弱。”1968年，美国科学史研究者罗伯特.莫顿（RobertK.Merton）首次提出“马太效应”，揭示这样一种社会现象：任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步，即“马太效应”。通俗地讲，即我们通常所说的，强者愈强，弱者愈弱；贫者越贫，富者越富；一步领先，步步领先；赢家通吃等现象。 马太效应同样还适用于品牌竞争中。某一潜力品牌认知如果率先在消费者心智中建立起来，被冠上“第一”的光环，也会产生马太效应，优势不断加剧“裂变”，最终独霸消费者心智空间，从而形成竞争区隔优势。消费者往往认为，第一品牌意味着正宗和货真价实，其它追随品牌都是“模仿秀”。即使“模仿秀”的领悟力很强，付出的艰辛努力再多，最终还是为第一品牌作出了辅助贡献。 在这种情况下，潜力品牌要想脱颖而出，就必须用心挖掘或制造消费者心智中的空白点，提炼出高度差异化的品牌核心价值，张显个性，抢占“第一”要位，成为鹤立鸡群的领导品牌。相反，如果品牌核心价值个性模糊、空洞或趋于雷同，拾人牙慧，醉心于“模仿秀”，则无法在消费者心智中长久占据一席之地，也不可能形成品牌自身的竞争壁垒，给品牌自身带来增值。这样的品牌生命力是非常脆弱的，很容易淹没于茫茫的品牌海洋中，最终成为过眼云烟。 二、潜力品牌要变危机为“福机” 老子曰：“福兮祸之所伏，祸兮福之所倚！”，福与祸是一对相伴相生的患难兄弟。因此知福方能知祸，知祸方能知福。谭小芳老师则认为，中小品牌应变危机为福机！为什么这么说呢？经济繁荣时是消费升级，不断的向大品牌集中，经济危机时是消费退流，原来相对集中的消费不断的向中档品牌分流。由此可见，经济危机是大品牌的危机，中小品牌、新品牌的福机。 退流下来的中高端消费群，不得不重新面对原来不屑一顾的中小品牌。从而面临一个在众多的中小品牌中，重新选择、重新体验，进而建立信任、建立忠诚的过程。面对消费者的重新选择，企业等客上门，不如主动拉客。要想方设法让退流消费者与自我产品建立第一次成功沟通。 如果是食品，则要思考的是如何让消费者吃上第一口，在终端建立消费者试尝试吃台就有为重要了，特别是一些新品类商品更是如此。如果是日常商品，则要强调终端的现场体验，通过体验产品功能，让消费者与产品之间建立成功沟通，而后一回生，二回熟。如果不是经济危机，中小品牌何来如此好机会！市场经济下，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。在危机之下，不管是对商机的把握速度，还是企业前行的推广速度都要快，危机当头，市场也会蕴藏的巨大的需求，成功的企业领导者总会引导这一庞大的需求群体——变危机为“福机”！ 三、潜力品牌起飞力的关键：内部管理 中国企业发展到一定阶段，很多中小企业的内部管理存在流程不明晰、关键环节控制脱节和责权重叠的现象，造成一定程度的绩效水平低下，急待提高的绩效水平成为实施绩效考核的内在动力，也是企业发展到一定阶段的必然要求。中小民企业要想取得长足发展，摆脱“想当初，老子的队伍是三五个人，七八条枪”的原始粗放的经营管理状态，并且使企业的寿命尽量延伸，发展成为“百年老店”，必须从实质上进行带有阵痛的彻底变革，建立步步为营，逐步深入的延伸发展模式。 首先，要建立具有企业特色的企业文化，了解“文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化，而民营企业也是如此，重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。而且，文化也是潜力品牌起飞的要件。 其次，不仅有战略，而且还要有策略，战略设计，有战略才有前途，清晰正确的企业宗旨是战略的第一步。一个是要建立起企业管理层决策机制。企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制。既注重计划组织，计划高于策划、落实高于决策、执行高于创意。在企业内部实施管理权与经营权分离，大权独揽必然造成效率低下，两权合一的结构必然造成对企业最高当权者的盲从。 再次，摒弃家族化，家族成员个人利益与企业利益并不总是一致的。变“人治”为“法冶”，变“家庭式管理”为“人才化管理”。中小民企业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才，企业才能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。企业没有人，就没有一切，而中小民企业要摒弃那种自私，冷漠和不尊重人才的做法。谭小芳老师建议中小企业实施“送出去和请进来”的方式，即加强企业内部人员培训，有时要送出去培训，将对企业发展有利的人才请进来。 在商界，可没什么“小富即安”的说法，你得成为一头大象!要足够大，能成功；要足够健康，能抵挡经济的起起落落；要足够强壮，能影响市场；要足够聪明，能避开发展道路上的陷阱。总之，如果一个中小企业统统注意到了这些问题，我不敢说它一定会成功，但至少可以说它不会有很惨痛的失败。只要突破了这些发展瓶颈，我们就可以从小企业到中企业，再到大企业，一步一步地走下去。总之，从起步到起飞，从潜力到实力即是一个让人兴奋的事情，又是一个不断裂变、反复调整的痛苦过程，所谓“痛并快乐着”。这里，我们祝愿所有的潜力品牌能笑到最后、笑到长远。
