爱华网根据美世与《人才管理与多样性》杂志（Talent Management and Diversity Executive）共同举行的“女性领导力发展调研”（Women‘s Leadership Development Survey）结果，尽管亚太地区（APAC）各国的组织对于员工多样性的关注日益增加，但是多数组织（73%）都没有明确的培养女性走上领导职位的战略或理念。 具体而言，在中国，美世2012年对90多家公司进行的另一项研究得出结论称，在那些致力于多元化发展的组织中，只有53%的组织有明确的性别多样性战略。这一比例在亚太区接受调研的6个市场中仍为最低。若与各行业部门组织在一份领导力发展问卷中给出的回答相比，上述这一比例又好了很多。后者数据显示：在中国企业中，只有19%的企业制定了明确的培养女性领导者的战略。 若非有意安排，女性是否仍能登顶 2012年，在中国企业中，女性担任着四分之一的高级管理职位。根据Grant Thornton最新的《国际商业问卷调查报告》（一项关于世界各地企业领导者的季度调研），以上数字与上一年的34%相比有所下降，但仍高于世界水平（21%）。100家接受调研的中国大陆公司表示，它们雇佣的担任高管职位的女性比例中，排在前三位的分别是：首席运营官、人力资源总监、财务总监。 尽管这些职位并不能让人视如敝屣，但仍有一些不妥：只有极少数的CEO为女性。这种不妥之处在于，在多数组织中大多数情况下女性进入高层岗位的两个主要职位就是COO 和 CFO职位，然而女性由于某种原因仍难以到达最高层。 这并非只是中国存在的问题。尽管全球组织都表示，坚定地相信领导层中的性别多样性具有重要价值，然而，根据Catalyst最近一份题为“领导梯队未能兑现的承诺”（Pipeline‘s Broken Promise）的报告，在世界各地的顶级上市公司中，女性在企业高管中所占比例不到14%，虽然她们在全球员工中的占比已达40%。该报告还着重指出了，女性从她们的第一次岗位任职开始，就在职业发展和薪酬方面落后于男性，并且在追求非传统的职业生涯道路时要付出更高的代价——这些趋势破坏了女性进入领导层的梯队。 另据《经济学人》文章的观点，“女性在中国人口中约占49%，占其劳动力的46%，这一比例高于许多西方国家。这在很大程度上是由于毛主席（他说过‘妇女能顶半边天’的名言）将她们尊为一种资源，发起了一场让她们走出家庭去工作的运动。通常，中国被认为比其他东亚地区对女性的态度更为开明，台湾地区略微落后一点，韩国更加落后一些，日本的状况最糟糕。” 此外，女性约占高等教育毕业生总数的50%。不过，根据世界经济论坛在其最近的研究成果《全球性别差距报告2011》（The Global Gender Gap Report,2011）中的说法，中国女性和男性之间的薪酬比为69:100——这意味着干与男性类似的工作，女性平均要少挣31%，而且，城镇女性的年收入只有男性的67.3%。这是一个需要严肃对待的问题。 采取正确的做法大有益处 众多证据表明，让女性担任高级领导职位将大有裨益。有140多项研究就显示，女性担任领导职务与公司财务绩效提高通常存在很大的关联。Catalyst的研究也表明，女性担任高层主管与业务成功之间的关联始终如一，并且令人印象深刻（见图表1）。 鉴于有充分证据表明女性担任领导职务可带来财务收益，再加上中国存在的严峻的劳动力短缺问题，如果不能在整个领导梯队中积极地培养女性，不仅会带来巨大的人力资本风险，还会降低股东回报。那么，各个组织对此是否担忧呢？ 各个组织是否担忧 遗憾的是，参与美世女性领导力发展调研的多数组织表示，他们并不担忧女性担任领导者的状况。对于保留刚刚进入领导层的女性人才、配置吸引女性的工作与生活平衡计划，只有20%的组织表示非常担忧。此外，47%的组织表示，他们对担任领导者的女性能否与男性以同样的步伐进步完全不担忧（见图表2）。 尤其是在亚太地区，各组织并没有充分的计划来保证其领导梯队中拥有充足的有才干的女性人才。参加调研的雇主中，约42%的雇主表示他们的组织没有针对女性领导发展需求的活动或计划（见图表3）。 当被问及“目前提供何种类型的女性领导者需求发展计划”时，雇主们表示，灵活的工作安排、导师制、教练辅导、多样化招聘/招募等，被列为最重要的计划。同样是这四项计划，被受访者认为对于培养女性领导者来说也是最有效的（见图表4）。 识别障碍 在调研中，受访者指出了阻碍女性在公司领导人才库中更上一层楼的因素（见图表5）。在13项选择中，工作与生活的平衡（41%）、进行地域调动的意愿（36%）、缺乏高管的支持（31%），被选为最主要的三大障碍因素。 类似地，受访者表示，女性要想在组织内部成长为领导，所面临的最大挑战会涉及到：工作与生活的平衡、缺乏榜样、缺乏职业生涯进步的机会，以及缺乏上级管理层的支持等。所以，尽管她们所在的组织或许并不对女性领导力培养表示出严重的担忧，但是许多受访者表示了她们希望通过诸如以下的措施提高自己的愿望：针对女性领导设立正式的培养计划（教练辅导和导师制辅导），并制度化；推动所有高潜质领导者的培养计划；提高担任各种领导职位的女性的受关注程度等。 美世北美地区高级合伙人兼人才业务负责人Colleen O‘Neill也曾着重指出：“女性的一个不利之处是，她们往往会有导师却没有保荐人——即公司中愿意帮助她们进步的倡导者。员工也许可以轻而易举地通过正式的计划找到导师，但是她/他们必须‘赢得’保荐人的支持。” “一般而言，男性对自己的能力和抱负会更有信心。”O‘Neill表示，“如果一位男性看到眼前有一个职位，并且认为自己或许具备该职位所需的一半技能，他就会举起手来说‘我想担任这一职位，我想申请这个职位’。”而女性则会等待，“直到她具备了所有的技能，然后才会举手。” 女性领导力发展计划 调查显示，有82名受访者（占总数的42%）表示，其所在公司提供了针对性别或领导力发展的某类计划；25%则表示其组织中的女性职业发展计划并不多；表示类似女性领导力发展计划得到广泛使用的，则少得更多。甚至有些受访者表示，此类计划根本没有得到运用或者极少运用（见图表6）。
未来道路：多样化领导团队的人才管理流程 为了了解哪些人才管理实践能够最有效地从非传统人群（性别、种族、偏好等）中发现高潜力人才，美世/ORC研究了总部位于世界各地不同国家地区的47个组织，以便找到什么因素使得它们比其他组织更为成功。 那些确保人才能够进入高级领导层的组织与那些毫无作为的组织之间，存在着显著的相似性。这份研究得出的主要观察结论（见图表7）包括： ·提供有针对性的领导力培训/经历的组织中，女性在其高级领导层中比例最高（28%） ·不为女性找导师/保荐人的组织中，女性在其高级领导层中比例最低（12%） ·不运用任何培养实践的组织中，女性在其高级领导层中比例也很高，为20% 总体而言，组织需要确保女性获得与男性同样的发展经验以及被人发现的机会。但是，这说起来容易做起来难。多年来，美世的研究表明，在有着真正的多样化领导团队的公司，其人才管理系统的确发展出了一系列有效的实践方法。 这些成功的检验标准包括： ·在人才的职业生涯早期，便确定一个多样化的未来领导人才库 ·为高潜力雇员提供关键的发展经验，并允许存在与传统职业路径不同的替代方案 ·使用正式的流程来确保继任候选名单的多样性 ·分析数据以便揭示系统中存在的问题 ·让高级领导者负责发展多样化的人才梯队 ·让董事会参与人才管理和多样化事务 正如美世人力资本业务总裁Patricia Milligan所言：“各条战线之间协调一致的努力仍旧是发展多样化领导团队的关键，但企业界对此有了太多有口无心的表达。如果想使性别平等更多地成为现实而不仅仅是一种遥远的理想，最终还需要组织更多地致力于此。”
