爱华网“企业大学是公司发展成熟度积累到一定阶段的产物。从发展趋势来看，在发达国家的卓越企业中，企业大学已被视为企业培训的最高形式。中国也将延续这种趋势。”樊力越说。 日前，就万达学院的创建特色与教学管理创新思路，本刊对万达学院常务副院长樊力越进行了采访。 “万达学院是非办不可的” 《培训》：万达集团董事长王健林曾说“万达学院是非办不可的”。为什么？ 樊力越：的确，早在2009年万达集团年会上，集团董事长就强调，万达现阶段的短板是人才问题。要想真正解决它，真正做好培训，万达学院非办不可。这个来自高层的声音，便成为后来创建万达学院的源动力。 第二个原因是，万达确实已发展到了一定规模，具备了筹建企业大学的相关条件。 第三是基于中国企业大学的发展前景。在美国，企业大学的数量约有2500家，而目前中国仅有300家左右，获得业内认可的可能也只有30多家。这种差距从一个侧面反映了中国企业的发展规模和成熟度都有待提升，也足见中国企业大学未来的可观前景。 《培训》：万达学院的战略定位、使命和目标是什么？ 樊力越：企业大学是组织结构的一种高级形式。传统企业会把培训部置于人力资源部门之下，人才培养只是其一个模块；优秀的企业会把它升格为一个培训中心；到了高级阶段，企业大学一般会独立运作。 万达学院就是一个独立于人力资源部的、专门从事人力资源开发的部门。万达学院的定位，是对内培养中高层管理人才，并不对外，也非面向全员培训。 2012年2月6日，集团董事长在万达学院开学典礼上就指出，万达投入巨资建成的万达学院，目标就是要成为中国最好的企业大学之一，就是要“让员工在万达长工资、长本事、长幸福指数”。 《培训》：您能否详细介绍一下万达学院的规模、编制及其建设过程？ 樊力越：在筹划阶段，我们就已确定要建一个实体的企业大学，主要建设思路分为软硬两个部分。 硬件建设就是要建有实体的校园。与知名企业大学的做法类似，从选址、拿地，再到施工建设，我们也经历了规划、设计、招标等系列过程。集团在廊坊投资建设的万达学院一期已于2011年11月11日顺利竣工。全部建成后，学院总建筑面积将超过十万平方米，可同时容纳3000名学员。 目前，学院主要分为三大块：教学部、物业管理部和职能部门。其中，教学部门又分为五个部门，分别对接不同的业务部门，比如教学一部负责学院规划、项目公司等。物业管理部门主要负责园区的正常运营管理。职能部门有人力资源、财务、信息三个部门。 《培训》：那么软件建设的思路呢？都遇到过哪些发展难题，又是怎样解决的？ 樊力越：到今年，万达集团的员工总数将达到五万人，而且每年新招聘的员工数量预计超过一万人，其中学院的培训对象约占10%~15%，每人每年在学院的平均受训时间约为5天。如此大量的教学规模就给软件建设带来不少挑战。回顾来看，学院的教学培训体系发展经历了三个阶段。 第一阶段，是以能力为导向来搭建教学体系，包括课程体系、讲师体系、评估体系等。学院建设早期，我们采用的是传统的能力素质模型法，即先通过全面调研和大量采样，然后建立能力模型，从而设计出基于岗位能力的整个人才培养体系。后来发现，这种做法是隔靴搔痒，时效性不强。并且，作为行业的龙头，万达是一家非常务实的企业，培训也特别强调“有用”二字，很看中培训是否能快速帮助组织和个人解决问题，更快地提高绩效。这也是为什么后来我们采取逆向思维，通过解决问题来提升能力的原因。 第二阶段，我们就进入了以年度任务为导向的建设时期。一方面，万达学院每个班级的学员都是由同级别、同岗位的管理干部组成，年度任务都很相似；另一方面，传播成功经验、避免错误在其他地方重复发生，是培训的两大重要目的，为此，我们开始践行年度工作任务紧贴集团发展战略的思路。通过提炼先进班级的成功做法，总结问题根源，深挖培训需求，来搭建新的体系。 与第一阶段做对比发现，学员的满意度已大大提升，不过仍有一些不足，比如较难解决个性化问题。譬如你调研了100个人，对同一个问题可能有60个人都很关心如何去解决，若以此来设计课堂教学，那么培训解决的仅是60%的共性问题，而无法解决40%的个性问题，最大有效率只有60%。 为此，我们转而进入了第三代——完全以问题为导向，构建群体性的辅导机制，让全班学员都能被辅导，学员之间也能相互辅导。这时，我们搭建课程体系会重点考察三类问题：集团关注的问题、部门年度任务问题、个人困惑的问题。 《培训》：刚才您提到，万达非常强调“有用”二字？如何理解？ 樊力越：对于这个“有用”，我们可以用三句话来解释： 一是“有人在用”。如果学员来参加培训了，回去后他根本没应用，更没能帮助他完成部门年度任务，那么说明培训还是没用。 二是“有帐可算”。也就是培训投入产出比的估算问题。比如，采集的案例数量有多少，案例本身的价值有多高，教学中的方法有多少学员在训后使用了，为学员规避了多少风险，是否修补了公司的人才短板。 三是“低效的有用等于没用”。这个更多的是教学方式方法的设计和应用问题，我们有一个专门的课题研究小组就是来研究解决这个问题。
所以，我们就是要通过教学培训，让学院不再是课堂，而是一个解决问题的平台，既能帮个人获得提升，也让员工用自己的智慧为组织做出贡献，留下每个人的真知灼见。 三大亮点： 诊断、落地、工具 《培训》：您觉得万达学院在整个建设过程中的最大亮点在何处？ 樊力越：万达集团有特色的领域很多，对于万达学院，我们已具有三个自主特色的地方：组织诊断、成果落地、工具研发。 首先，像万达这样快速发展的企业，在发展过程中会出现各类问题，企业大学或培训中心能不能给组织“看病”十分关键。我们的观点是：要做正确的事（30%），更要正确地做事（70%）。也就是要能准确地发现问题，把握做事的方向。 第二，对于成果落地，我们有一个“哑铃型”的教学管理思路。一端对接组织诊断，重在发现组织问题；中间的通道则包括两个部分，一是培训实施，二是企业制度的完善，比如我们集团每两年一次会进行制度修改，以完善组织建构保障；学院会通过发现问题和解决问题，对制度提出优化建议。这样，问题解决完了，就会有一些工作指引、理论、制度、案例等产出。 第三，万达学院也是一个工具研发的地方。这个工具研发的概念应是广义的，比如具有万达特色的课程体系、教学方法、需求调研与问题研讨会用到的方法论等，都在其列。 《培训》：据了解，为发现公司真实存在的问题，万达学院把组织诊断作为一项重要的工作方向。能否介绍一下？ 樊力越：问题诊断是一定要做的，少了这个环节，企业大学的价值就大打折扣。因为倘若问题和方向找错了，没有前面那个“1”，后面有再多的“0”也没用。讲师授课讲得再好，增加再多的世界咖啡、行动学习等互动游戏，都是白搭。 我们发现，一个部门内部的问题往往在部门内部就会得到足够的重视，解决起来也相对容易。而对企业效率和效益影响比较大的往往是跨部门问题。建立一个跨部门的第三方问题会诊的平台就显得尤为重要，对一个大型的企业更是如此。 目前，在万达，“复盘法”是我们进行自我诊断的主要方法之一。万达做商业地产就是一个做项目管理的过程，其中会涉及多个部门和专业。每个项目做完，我们就会对其进行复盘分析，通过一种结构化的方法系统性地发现组织中真实存在的问题，比如流程问题、制度问题、个人问题。每个问题都有可能成为课堂培训研讨的专题。 《培训》：那么发现问题后，万达学院促使成果落地的做法有哪些？ 樊力越：我们的做法很多，比如： 做法1：打造万达的案例库。我们搜集成功案例的途径也有很多，比如课堂产出，每个学员一上课就要先说出过去一年里的优秀案例。然后，组成小组进行案例PK，选出最佳案例作为该小组的代表案例。最后，再进行班级之间的案例PK，选出班级层面的典型案例进行分享。这样，从个人案例、小组案例、班级案例这三级PK，加上讲师、专家提供的典型案例，我们会综合地进行案例价值评估和推送。 做法2：出书。作为行业的标杆，我们要能够对行业理论和标准做出一些贡献，能制定出中国的标准并走向国际。万达学院将来不但要培养出业绩优秀的干部，还要出理论大师。 《培训》：对于工具研发，万达学院都创造了哪些典型的工具方法？ 答：前面我曾讲到，在万达学院的创建过程中，我们的教学体系搭建分别经历了以能力、任务、问题为导向的三个不同阶段，最终，重点关注的有三类问题：集团问题、部门问题、个人问题。 其实，“复盘法”就是从集团全局关系层面进行问题诊断的一种模式。 对于部门问题，我们常用“工作任务树”分析法，就是通过部门任务指标的逐级分解来获得关键问题。它的核心是紧盯年度任务，梳理抱怨最多、影响最大的问题，并将之列为培训重点。目前，它也是我们普遍应用的一种管理工具。 对于个人问题，我们常用的是“能量集市”法，是一种群体帮助个人解决问题的教学方法。类似网上微博发帖的形式，每个学员都能提出自己面临的问题、心中的纠结，并贴出来，然后，大家相互回帖留名，让所有人来提供解决方案。这样，让每个人自身的能量在传递与互换的过程中逐步壮大。 《培训》：这些创造性的建设思路与工具方法势必会助推万达的人才培养进程。那么，对于未来的万达学院，怎么做才能成为“中国企业培训的典范”？ 樊力越：万达学院最核心的优势就是站在“巨人”的肩膀上，一流的企业才有可能孕育一流的企业大学。在未来，我们可能会做这样几件事： 一是出理论、出思想。出版系列的商业图书，奠定万达在行业理论上的标杆地位。 二是不断探索和完善发现问题和解决问题的结构化方法，真正对企业的发展有用，这是万达学院成功的唯一标准，也必将对企业培训产生积极的影响。
