复制:这是一个伪命题?



     抛出伪命题这三个字,不是标新立异。

  之所以复制基地市场会败局频现,就是因为太多人迷信基地是可以复制的!

  还是从故事开始吧。

  河北是如何成功的

  用最内行的人操盘复制

  话说东起公司鉴于和行业老大昌泰公司的销量差距越来越大,三番五次调整管理模式、渠道架构和人员,仍然落后,便决定复制昌泰“联销一体区域买断”(以下简称联销体)的经销模式。

  这个模式的核心是以区域买断、封闭操作为价码,拿下当地最主流的客户和最主流的资金,在区域内全权运作产品的价格、网络布局和促销等。

  公司上下非常重视这件事:东起公司总经理黄总亲自挂帅,全权协调,在市场基础相对好的北方成立华北大区作为试点,然后以总经理助理兼华北大区总监的职位,高薪延聘职业经理人陈立。

  陈立曾是昌泰高管,昌泰北京和河北两省市的联销体更是由其早年一手建起,东起又从总部和各地抽调精兵强将,充实华北大区的几个核心职位,在政策设计和费用规划上也下放了相当的权限,就等陈立上位后一展身手。

  放弃最能打粮食的地方

  按东起公司的计划,北京作为首善之地和最能打粮食的地方,自然是复制“联销体”的第一个区域。让人颇感意外的是,陈立却是首先和河北分公司总经理王成一起研究河北省。

  探讨得多了,王成终于看出来陈立先选河北的原因:一来,河北是陈立的老根据地,哥虽然离开河北多年,但江湖仍有哥的传说,昌泰那些雄霸一方、身价过亿的大客户大老板,正是他一手提携起来;二来,陈立在北京也有这种地位,但河北有其特殊性,是内陆市场,相对封闭,不像北京和天津那种平面市场,渠道早已扁平得毫无可操作性。

  王成陪着陈立每天出出进进,倒是开了眼,做东起河北分公司老总这些年,业内的几个大佬,至今才得以亲见。

  聚焦再聚焦

  吃吃喝喝胡吹海侃三个月下来,王成看不懂了:陈立这一圈除了找昌泰的大佬经销商叙旧情谈人生,就是简单提了下东起的联销体。至于挖墙脚一起做市场,提都没提。

  三个月后,邯郸的昌泰代理商(负责邯郸和邢台)主动联系陈立,表示出对联销体的兴趣。王成一拍大腿,跳起说陈总你面子还真大,这种昌泰的地市级代理商我费了老劲都没谈出个意向。

  陈立听完,嘴上没说心里苦笑:现如今面子值几个钱?邯郸代理商之所以愿者上钩,是因为邯郸是河北的边缘市场,代理商在昌泰的地位也比较边缘,所以才有动力来打破这种局。

  陈立抓住这个大好机会,想借机把邯郸和邢台的联销体集中力量做好。邯郸的这个代理商虽然在昌泰是边缘,但在邯郸和邢台,还称得上是主流客户。

  为什么放弃核心做边缘?为什么不找大佬找小弟?

  复制基地,有多少人一上马就是全面铺开轰轰烈烈的大工程,却不知道第一拳一定要收紧再收紧,收回来再打出去,确保一炮打响、二炮走红。

  非主流的威力

  邯郸模式的成功,在河北省起了很大的震动,其他地方的昌泰代理商都跃跃欲试。因为市场容量就这么大,东起品牌影响力比昌泰就差一点点,但毛利要比昌泰更多些。

  王成现在才明白,陈立只顾吃吃喝喝,稍微吹吹风不直奔主题的原因。复制基地,事实胜过一切,在众人面前实打实做出实事,比你吹嘘一万遍远景还要强。

  保定在这种大好形势下敲定了合作意向。保定融合了多方主流和非主流力量:主流方面,一下子把昌泰、东起和星星在保定的最大代理商全部拉了进来;非主流代理商更要重视,保定有个非主流出资不多也给了20%的股份,因为这哥们不知道靠什么关系攀上了东起集团董事长的关系,有事没事拿着这个领导那个领导的签字,竟然能开出来五折的货。

  非主流就是非主流,对这“联销体”模式一开始还挺上进,后来听说具体操作上又是不能乱放货,又是不能乱放价,哪怕是跨门店销售都不行,哪怕是便宜一分钱都不行。这么麻烦啊?算了,算了!这个联销体模式,还不如我自己开五折货,再窜点货赚得多呢!

  该非主流还真是敢干,到处窜货,保定的联销体模式自然流产。

  陈立也拿这个非主流没办法。跟他谈判,他就拿出东起集团董事长的招牌,事情没法再做。

  抓大放小吧!陈立耗了大半年时间,大略将河北的市场梳理了一遍,在各种疏通和变化之后,保定之外各个地级市的联销体总算建立了起来。

  天津是如何失败的

  联销体之“关键”

  河北见了效果,其他几个省就开始跃跃欲试。完成任务向来困难的天津分公司,死皮赖脸要做第二个试验田。

  天津分公司总经理李飞和王成打了无数个电话,咨询这个“联销体”的本质,该如何下手。

  王成总结关键点有三:一是找到主流客户,有钱有影响力;二是找到合适的方法和机会,快速切入进去;三是充分考虑公司架构和网络布局,减少阻力。

  李飞拿着这三个关键点衡量自己区域内的代理商:天津市主流客户是大发集团,既代理昌泰又代理星星,只做东起的零售,要想切进去还真得找点方法。大发集团在天津相当有影响力,下面的连锁门店已经开到各个区县。自己原来的代理商一年才做几百万,有什么资格啰唆不让大发做?

  拉我下水?先解决遗留问题

  但是几轮谈下来,大发的态度很暧昧:一起做“联销体”没问题,先解决以前上百万的遗留问题吧。我们是以销带进,看着库里你们那些滞销产品,还真是没信心。

  基地复制就僵在了这里。还好对方抛出了条件,黄总听完汇报大笔一挥,遗留问题可以一揽子处理,但必须是动态解决——就是一次性给钱可以,但是要通过货物折价分批分次兑现;滞销品可以全部退换货,但要在华北大区内部消化,这个脏屁股要陈立他们自己擦。

  这两大问题一解决,以大发集团为主,天津各县区客户参与的“联销体”就运行了起来。但是,两个月下来,首批款用完之后,新联销体死活不同意再打款。

  又出了什么妖蛾子?

  要联销体,也要调网络

  黄总问原因,李飞说不出个所以然。心疼扔出去大把银子的黄总一气之下,把李飞降一级调河北现场学习经验,王成升半级同时监管天津。

  王成硬着头皮接管天津,上上下下又跑了一月,才摸出个所以然:天津之所以效果不彰显,李飞操作思路有问题。

  李飞眼里的联销体,就是找钱,把钱放一起干大事。首笔钱很容易到位,但根本没涉及网络调整,即对入股代理商的各个门店进行调整,比如店招、促销,想见长效还真难。

  另一方面,天津作为最早开埠的地方,市场不像河北那样封闭,资本和客户早已沉淀。大发这种大客户多年来一直操作昌泰,东起虽然是老二,但在天津和老大差得实在有点多。

  天津市场的基地复制,就这样做成了夹生饭。纵观陈立负责的整个华北区,起初成败交错,而随着复制的一步步推进,团队、公司高层频频掣肘,导致天津、山西等市场做成了夹生饭,复制无疾而终。

 复制:这是一个伪命题?
  大点评

  基地市场的疑问

  基地复制之所以很难成功,在于那个原始基地本身能否复制,都是可疑的;另一方面,市场瞬息万变,原始基地成功的方法和模式很难通用,如果这样,你该“复制”什么?

  一个通常意义上所谓的“基地市场”,具备这么几个特征:回款提货等指标良好,客户和渠道完善,品牌和服务到位,人员和组织稳定。这些良性指标,有可能是自发形成的,有可能是人为打造出来的。

  人为打造一个基地市场,大概有三个原因:一是公司有了新产品或新战略,缺少市场操作经验,需要通过打造基地市场来摸索和积累;二是公司有经验,但更有新老问题,解决这些问题需要找个市场,用试错的心态追求试对的结果;三是公司看到同业依靠成型的商业模式制胜,心痒难耐去找个市场实验一把,这个打造基地本身就是在复制。

  人为打造出来的基地市场,特别是为了复制而打造的基地市场,往往依靠大量人力、物力和财力堆砌,绝大部分本身就不具备可复制性。

  东起的案例,有相当成熟的模式和基地可以借鉴,陈立在复制时都不敢贸然推行,而是先选定一个省份,再选定省里的一个区域,原地打造出来一个小基地,然后复制小基地,尽管也有成功,但更多区域做成了夹生饭。

  缺乏成功的DNA

  复制切忌大跃进

  太多复制是全面铺开,而有效复制是选准爆破点。不管是有没有可借鉴的基地,都应在你所要复制的区域聚焦再聚焦,找准切入点、爆破点,建立一个能一炮打响的小基地。这不管是对内部员工还是外部客户,都是一个巨大的激励。案例中,河北能成功而天津失败,和陈立没时间在天津亲力亲为建立小基地有很大关系。

  假设陈立一开始大张旗鼓在河北省区全面铺开,高调约谈对手昌泰的经销商,首先人财物撒了胡椒面儿,其次,地区和地区差异性太大,同一个模式在不同地区有不同反响,处理这些不同声音浪费太多精力,复制成功的可能性是极小的。

  时间进度难以把握

  这个时间进度,一方面是基地建设和复制所必需的时间,另一方面是向上级争取可能的最大容忍时间。

  基地复制不管是出于追求更好还是克服差距,上级都有迫切见成效的心思,特别是遇到市场基础差的情况,如何说服上级给予执行人员足够的时间,尤为重要。

  案例中,陈立前三个月只拜访客户,很少提联销体,就是因为他懂得,如果开门见山去谈,经销商会以为厂家过于看重己方利益,驱赶经销商做联销体。陈立对联销体一语带过,让经销商自己考虑该模式的可行性,自己主动上钩,这样有意向有积极性的合作更容易成功。

  这么操作会成功的前提是,陈立的上级黄总对陈立有容忍性。这种容忍性一方面来自陈立的专业基础,另一方面也来自陈立高超的沟通技巧,比如总是选择和昌泰经销商觥筹交错的时候接黄总电话,让黄总认为自己一直和客户泡在一起。

  外行和内行的博弈

  基地复制有个总也绕不过去的关于内行和外行的问题:一是具体操盘基地复制的是内行,上级是外行;二是具体操盘基地复制的是内行,而下级执行者是外行。

  如何解决这两个问题?

  打造小基地锻炼队伍是个途径。但如何建立起一个大团队,一个有后备的输出机制很重要。可惜的是,很多复制基地的企业,并没有这样的机制。案例中,王成可以抽调攻坚天津,如果山西和张家口也需要人,还能抽调谁去?

  费用悖论

  老板复制基地,都是想扩大市场,提高销量,增加利润,但复制本身却需要真金白银的投入,这是非常难以平衡的矛盾,也涉及复制过程中以基地养基地的问题,凸显了为什么基地复制要分步走,且前几个基地必须要成功的重要性。

  如果陈立一下子铺开整个华北大区,天津客户大发集团的滞销品问题可能连解决的可能都没有,更别谈复制了。

  组织困扰

  基地复制本身就涉及公司的组织架构,随着复制的展开,只会碰触到更深层次的问题。基地复制不成功,不过是失败;复制真的要能一个一个地成功了,如果内部组织架构不支撑,只会更加危险!一旦形势翻转,成功后面的失败更可怕。

  比如案例中,黄总负责的只是东起集团下的一支产品,而东起集团下所有产品的售后服务,在华北是每个产品线分开,在华南是由统一的售后服务中心运作。假如陈立将整个华北大区都复制成功,华南在复制华北成功模式的过程中,售后服务和别的产品经常打架,引起黄总阵线以外高层的不满,华北好不容易成功的几个市场,最后将在公司高层的博弈中灰飞烟灭。

  基地复制从来都是一项公司战略,而很多“外行”,只是看到基地或者说样板的成功结果,而没有看到样板打造的过程,错误地将结果当做方法,将方法当做目标,反其道而行,不败才怪。

  

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