爱华网做过业务的很多人可能会有这种体会，有时候给采购介绍半天，采购说：“你把资料留下吧，我们公司有需求的时候，我会联系你的。”99%的这样的情况，就是杳无音信了。有的业务，甚至连采购都很难见到。所以，业务们为了见到采购会相近办法请熟人介绍或者打电话往客户公司发样品。但对于发给采购的样品，往往也难逃没有回音的命运。对于这点我深有感触，我在市场推广部工作，对于公司的包装盒还有说明书有一定的建议权，采购也会经常拿一些包装盒或者说明书来问我们部门人员对即将上市产品的意见。对于包装盒，我们还提提意见，往往就是“这个创意不错，让我们的供应商下次做这种吧”。至于说明书，那么多的字，每次都是翻几下就放在一边了，根本就从来没有仔细看过。 上个月，采购过来找我，说让我帮她打发走一个说明书厂家的业务，是采购的熟人介绍的，采购不想得罪熟人，也不想换供应商，和业务聊了几句，那个业务提出想和市场和销售人员聊一聊，听一听他们对说明书的看法，采购觉得正是打发走他的机会，便过来找我了。正好那天我们的2个销售大区总监回来了，我正在和他们聊我们后期上市的产品，既然采购让我去和供应说明书的厂家业务聊一聊，就邀请他们一起过去了。 我们在公司的小会议室见到的那个业务，桌子上摆了几本他们厂家的样品。坐下之后，我拿起一本来随便翻着，我以为这个业务会像以前业务见过的业务，给我介绍他们的产品如何好，跟其他厂家的相比，有什么不同。没想到业务问我的第一句话是“请问你是哪个部门的。”业务的这句话让我有点不乐意，很生硬的回答他：“我是市场推广部的，这两位是我们营销中心的大区总监。”可能是听出了我语调的生硬，那个业务依然笑着说：“美女，你别介意，我就是想问我你们市场和销售人员对说明书的看法，这样我们才能提供更好的产品。”其中一个大区说：“说明书对于对于整体销售来说，影响不大，不过要是高端手机的话，能做的好一点，也是好事。”那个业务接着问：“那你们最近有没有高端手机上市的计划啊？现在不是智能手机卖的很火吗？你们智能手机应该是高端吧。”“我们的手机上都有操作指南，很少会有顾客看说明书的。”我想把他打发走，用的还是反驳的语气。可能觉得我不好说话，他开始问2个大区总监他们的看法。刚才说话的那个事西南区域的大区总监，这时负责华南这边的也说话了：“对于说明书，消费者看的确实不多，但如果能做的个性点，能吸引消费者去看，可以节省终端导购人员讲解的时间。其实现在在一些县城和乡镇，很多人对于智能手机还是一知半解的，甚至销售人员了解的也有限。现在智能手机的同质化也挺厉害的，样式和功能基本都类似，如果说明书能做的个性点，也算有个卖点。”这时业务便开始问他们如何设计说明说才算个性，如何才能吸引消费者阅读，连我这个准备打发他走的人，都加入了他们的讨论。 在经过了近一个小时的讨论，那个业务在本子上记了N条，因为要模仿个性说明书的样式，把他带来的那几本说明书也折得、画的面目全非，还撕了几页下来。终于把他送走了，但他临走的时候，还特意问了我们3个人的名字，说法样品的时候，给我们每人也发一份。
过了几天，采购拿来了3本说明书，说是**厂家发来的样品，里面专门注明了这3本事给我们的。一看就是我们参与设计的说明书，当时觉得很激动，告诉采购，这次上次我们和那个业务交谈之后，按我们的要求专门为下个月上市的**机型设计的。还乐滋滋的问采购，是不是比我们以前的好看，我们**机型就用这个厂家的说明书好了。采购说，他们的报价较高，不过可以试着让我们现在的供应商看看，能不能做出这样的说明书来。 又过了几天，采购拿了我们现在供应商仿作的那本说明书来给我们看，虽然仿得还可以，但有些细节方面却怎么看都不喜欢，也可能是出于心理的作用，我们3个一致认为我们原供应商仿制的这本说明书不能和人家原版相比，如果用这一种，还不如用原来的。可是采购说我们固定供货商的报价才2毛2一本，而**厂家的却要3毛钱，差了8分钱，如果我们这个型号出货量大的话，成本就会提高。但2位大区总监认为如果能提升销量，成本高8分钱是可以接受的，。大家争执到没有结果，只好去找总经理裁决用哪家的说明书。 听完采购和我们3个的诉说，总经理对采购说，你去和**厂家砍价吧，能砍多少就砍多少，3毛我也能接受，这个型号开盘的时候，价格我提高一块钱好了。采购听了很为难的说，我们现在的供货商做的也挺好的，这个型号却换了供货商，觉得不好处理。这时我们华南大区总监说，他们没有错，但别人比他们做的更好，市场会选择更好的产品。 在开周会的时候，我把这个案例分享给我们现在培养的业务人员，和他们一起讨论出了下面的结论： 1、 去一个公司，不能只介绍自己的产品，而是要想办法找出客户的需求。目前，很多公司都有自己固定的供应商，这种情况，对于业务来说，必须找出客户的潜在的需求，让客户觉得他们需要改变供货商，才可能会赢得客户的认同。如果业务拜访的时候，只顾着介绍自己的产品，而不能找出客户的潜在需求，是很难达成合作的。但如何找出客户的潜在需求呢，很多客户的采购是不愿意换供应商的，那么就要像案例中的这位业务一样，可以试着走曲线救国的路线。毕竟，客户也有自己的客户，客户也想满足自己的客户的需求。如果能从让客户满足他的客户的需求这个点出发，也是个不错的办法。同时，我们还发挥了举一反三的精神，客户也有竞争对手，如果能从超越竞争对于的这个点去满足客户的需求，相信也会是一个成功的竞争案例。 2、 在一个公司，一个人立刻作出决定的时候是比较少的，就算是老板，也可能会问问下属的意见。很多业务认为只要采购处好关系，只要采购同意就可以了。其实，采购在工作的时候，也会面临一些内部同事的压力。就像这个案例中的市场推广部门和销售部门的同事，虽然都没有采购的权力，但是有建议的权力。有时候业务很努力了，也和采购相处的不错，但可能客户内部的员工会否定你的产品（或方案）。当然，如果业务没有得到采购的肯定时，能争取客户公司其他有参与权的部门员工的支持，也未必会失败，像我们上面的那个例子就是这样成功的。所以，业务在拜访客户的时候，如果能了解到一个公司内的采购流程，了解采购自己的产品有哪些部门拥有建议权，去听听这些部门员工的意见，成功的机率会更大一些。 3、 如果业务提供的产品和服务能满足客户的需求，客户即使提出价格的问题，也是处于被动的位置的。在我们这个案例中，采购觉得不愿去联系这个新的供应商，就是感觉到自己在砍价的时候，会处于被动的位置。如果你提供的产品和服务能提高客户的业绩，那么建立长期的合作关系就是一件非常简单的事情。在这个案例中，我们的成功提高了8分钱，但我们的售价提高了1块钱，这就表示我们的利润提高了9毛2，这对公司来说绝对是好事。任何公司都会愿意和能给自己带来业绩或者利润的供应商合作的吧。 4、 除非迫不得已，客户自己不会想去改变，甚至客户不知道自己需要改变。业务要让客户发现他们需要改变，才可能会合作。在我们和那个业务讨论说明书的时候，虽然赞成他的一些说法，大区总监也提到了该“设计个性化”的说明书，但是，对于到底需不需要换，我们还是犹豫的。这个时候，那个业务问一个大区总监：“你觉得这种个性化设计的说明书给你们带来销售的业绩重要，还是低档的说明书给你们节省费用重要？”也就是他的这个提问，奠定了我们3个在总经理面前坚定换说明书的想法。而且，其中的一个大区总监在总经理面前和采购争论的时候，把这句话也说了出来。总经理肯定要考虑更长远的公司的发展和业绩，所以，在这次争论中，他也站在了支持换说明书的这一面。所以，业务在开发客户，如果有和其他部门员工，特别是销售部门的员工交流的机会，一定要强调自己的产品和服务给他们会带来什么样的业绩，让他们去想象。说服客户很难，但让客户通过想象，说服自己，对于合作，就很容易了。
