爱华网有这样一类的企业：不打广告，很少对外宣传，大众知名度不高，但在它所在领域里占有的市场份额却很高；出道时间不长，短短数年间规模却翻了几百倍；没有自己的工厂，却建立起了一个拥有1700多家专卖店的枝繁叶茂的销售网络。山西百圆裤业即是。起飞的那些日子百圆裤业品牌创始于1995年，1998年走上特许经营之路，是中国服装界最早走上特许连锁经营的企业之一。2008年被山西百缘物流配送有限公司收购，2009年11月山西百缘物流配送有限公司整体变更为山西百圆裤业连锁经营股份有限公司。2011年12月8日，百圆裤业在深交所上市，成功登陆A股市场。目前已在全国28个省、市、自治区开设了1700余家特许专卖店，在太原、兰州、郑州、合肥、长沙设有子公司，在西安、沈阳、武汉、成都、南京、郑州等地设有13个大型物流配送基地。这是十几年前杨建新卖出第一条裤子时，根本没有想到的。想当年，中国还没进入品牌时代，人们对裤子的价格只能通过手感来判断，砍价几乎是必须的一道程序，费时费力且纠纷繁多。杨建新从火爆流行的十元店运营中获得灵感并加以移植，于是，百圆裤业应运而生。明码实价的品牌形态，一下子就锁定了顾客群体。聪明活络的杨建新花了13000元买了一台大型缭边机，承诺无障碍退换货、终身免费缭边、熨烫。买他裤子的顾客还总能收获小惊喜，比如买裤子得玫瑰，顾客消费愉悦感被强化了，回头的几率便随之增加了。心思精巧的营销做法，让百圆裤业的生意可谓一飞冲天。直到今天，杨建新认为这种模式仍具有竞争力，因为它直观地传达了物美价廉的理念。百圆裤业的商业模式其实并不特别，独门武器就是“三板斧”：百元定价、连锁经营、免费熨烫缭边。现在看来很简单，但它颠覆了既定的游戏规则，脉络清晰，可操作性很强。 数字化品牌精准入市百圆裤业这10多年来快速增长的一个关键，在于其精准的品牌定位和百元定价。事实上，这个不起眼的创新解决了一系列营销难题。以最终零售价为品牌，直接对准和吸引了定位人群，交易的有效率和成功率必然提高。裤业观察者屈清彬认为，数字化品牌价格的单一，更利于它迅速精准地切入目标市场。而且，“经销商违背厂家价格政策、随便加价或打折的现象被遏制了，品牌规范管理也将变得容易。”为了让这一模式发挥更大的威力，百圆裤业选择了加盟策略。最初百圆裤业在太原开了几家连锁店，后来扩展到山西其他城市，短短3年发展了数十家店面。在渠道规模增大的同时，相对粗放的经营网络出现困扰，有的加盟者暗自从进货方直接进货，然后低价抛售。1998年杨建新开始自主采购布料，并选择合适的工厂进行贴牌生产。也是在这一年，他意识到带领百圆裤业进入快车道的将是特许经营模式。他对公司的内部结构和网络管理重新梳理，并制定了缜密的工作制度和流程。独特的商业模式让百圆裤业迅速走向全国。很快，数字化品牌也已成了裤业的一道奇景，目前全国的裤装数字化品牌企业不低于百家，数字化品牌将近200个。在这么多类似品牌的包围下，如何差异化竞争又成了摆在百圆裤业面前的新问题。“一个加盟商关门，其他的加盟商还敢加盟吗？所以，在开始的时候，公司有可能赚不到钱，但是绝不能让加盟商赚不到钱，要在各种政策上支持加盟商。”杨建新头脑清醒。为了让加盟商获取更多利润，进一步吸引消费者，百圆裤业将过去的免费熨烫、缭边服务延伸，承诺消费者无论从哪里购买的裤子，百圆裤业都免费进行熨烫、缭边。如今，一些专卖店还增加了免费干湿洗、免费织补的服务，有的店甚至成了社区的服务中心，免费代办收发信件、煤气刷卡、自行车打气、收发报纸等。这些做法已成为百圆裤业与同类品牌进行差异化竞争的关键点，也是提升单店销售额的一个重要路径。百圆裤业并没有将加盟费视为一个重要的利润来源。百元价格注定了必须以量取胜，因此，让每个专卖店的出货量增加比什么都重要。因为一家专卖店的开业成本至少10万以上，如果不想方设法让加盟商提高出货量，各种成本压力会让这些投资人喘不过气来。一旦产生亏损，蝴蝶效应就会在加盟商系统里显现，这会对企业整体信誉产生严重伤害。“我们在每条裤子中所获得的利润是有限的，因此，只有将规模做起来，才能将成本降下来。”这么多年来，百圆裤业一直为扩大规模而努力。公司总部的旗舰专卖店专门配置了一个电子显示屏，每增加一个专卖店，显示屏上的数字就会变化一次。如今，这一数字超过了1700家，成绩不错。 品牌再造品质升级当九牧王、虎都等品牌因为广告效应而被消费者津津乐道时，百圆裤业选择了当一个“沉默的裤子大王”。 多年来百圆裤业将主要精力花在了产品与网络扩张上，并没有对品牌进行大规模建设，以至于一方面它在裤装行业声名斐然，另一方面它却不为大众熟知。竞争形势已经发生很大变化。如果百圆裤业的定位仍停留在数字层面，对年轻消费者的吸引力将大大减弱，“百元定价已经让消费者形成既定认知，如果价格超过百元，或者打破以往的定价模式，都会让消费者对百圆品牌的认知产生混淆。这对百圆来说是有一定风险的。”一位裤业观察者分析说，“最好的办法，是将百圆的品牌定位进行升级，打破数字化品牌的局限。”
在过去的几年里，百圆裤业小心翼翼地将品牌内涵进行了深度延伸，以期获得更多消费者的共鸣，拔高百圆的品牌形象，为进入更高一级的市场做准备。“我们对专卖店店面形象进行了四次大的更新。每更新一次店面，就是一次品牌形象的全面升级。”百圆裤业品牌中心总监郝焱认为，“尽管每一次变脸意味着一笔庞大的支出，但唯其如此，才能赢得未来”。 在某种程度上，打破多年来坚持的百元定价规则是百圆裤业不得不做出的决定。“从目前的成本结构上看，受到以往定价策略的制约，无论是百圆自己还是加盟店，利润都有限。要改变这种局面，就必须推出更高价格的产品，这对厂商双方来说都是现实的选择。” 在全面革新品牌之后，杨建新推出了“天帛”系列产品，它被视为百圆的升级版，价格定在150元、200元、300元这几个具有竞争力的点上。百圆裤业逐年增加中高档价位的产品销售比重，近4年公司中高档价位(零售价150元/件及以上)的销售比重分别为27.42%、44.70%、66.12%、87.64%。为了将风险降到最低，天帛产品最开始只在部分专卖店里试卖，顾客的热烈反应超出了预期。如今，这个被寄予厚望的产品在90％以上的专卖店里热卖着。消费者对天帛品牌的反馈也使百圆裤业不得不重新审视品牌宣传策略。 “相对于百圆的顾客群，购买天帛裤子的消费者除了看产品品质外，也非常关注品牌。在大多数消费者的眼中，广告多不多，跟品牌有没有名气是可以画等号的。为了让天帛与百圆产生区隔，提升品牌形象，也许我们应该改变一下广告策略。”郝焱说。“今年，我们计划在央视上打广告，全面提升品牌知名度。” 虚拟经营带来更大腾挪空间太原建设南路矗立着一栋16层办公楼，楼顶上盛饰集团的红色标识格外显眼。这里曾是太原饮料厂的旧地，后被百圆裤业买下建成一栋办公楼、一个大仓库。“卖裤子卖出了一栋办公楼”，杨建新的创富故事广为流传，尽管每年他能卖掉数亿元的裤子，但他并不打算建立自己的服装工厂。 百圆裤业的“生产车间”分散在全国各地的供应商那里。杨建新选择无工厂模式最初多少有点无奈，资金短缺让他无法开办一家制衣工厂，但现在，无工厂模式反而使他在激烈的竞争中有了更大的腾挪空间。 杨建新10多年前满脑子想的是如何用有限的资本最大限度地撬动市场。在早期，如果他不选择这种方式，百圆裤业很难突破规模发展瓶颈。但是，生产外包固然能让企业的有限资本用在设计、销售等关键性事务上，但它的管理难度也是显而易见的。供应商分散在全国各地，相对于品牌管理，由于销售预测而产生的库存风险更大。如何解决这一矛盾呢？百圆裤业根据加盟商的年度需求解决一年内的大部分生产计划，总部会提前几个月进行产品开发与设计，而对一些新款裤装，则可通过订货系统直接订货，不过拿到货恐怕得两个月以后了，因为需要预留总部商品企划和产品设计的时间。这样一来，百圆裤业便采取了以配货为主、订货为辅的方式完成年度的大部分生产计划，而新品的现货模式则可根据市场需求灵活调配。这种做法能使生产计划更加准确，使库存损耗降到最低。为了让整个供应链良性运转，百圆裤业的采购部门与面料供应商、成衣供应商保持着紧密联系。当库存不足时，采购部门会在第一时间计算布料后，同布料供应商和成衣制造商实时沟通。与时装不一样，裤子的花色、颜色变化并不大，而且裤子的风格具有内在的延续性，这一特点让百圆裤业在供应链管理上比其他时装企业轻松得多。百圆裤业并没有像美特斯邦威那样，在全国大量寻找供应商，而是将核心供应商控制在5家。在杨建新看来，供应商太多会让管理更加复杂，而且不利于议价谈判。美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性合作伙伴20多家，核心的成衣制造商有几十家。为了整合好这些资源，它曾花了几年时间。而单一品类的特性使百圆裤业的供应链管理简单了许多，这让它有更多的时间和精力用在产品预测与设计上。从一开始，杨建新就已触摸到虚拟经营的真谛，他将主要精力花在了品牌运作、产品设计、采购物流、市场拓展、销售服务、信息管理等全供应链的协同管理以及整合纺织业优秀的生产和营销渠道资源上。“未来虚拟经营的竞争是供应链的竞争。百圆裤业并不是一家简单的连锁服装企业，而是一个专注于供应链管理的企业。”郝焱说。基于现在的发展态势和对未来前景的美好预期，杨建新设想了一个“双万计划”：百圆裤业的专卖店发展到一万家、每家专卖店一年能卖掉一万条裤子。年轻企业的远大理想百圆裤业这个年轻企业一直在奉行着一种与众不同的价值体系。例如，它的办公室任何一个角落都是禁烟区，无论是谁触犯了它，都要接受巨额罚款。公司办公前台右侧是一个自选超市，那里没有营业员，购物者自觉买单。这源自于杨建新的理想国实验。杨建新每隔一段时间，就会去分析自选超市里遗失物品的数量、金额，从而得出一些有趣的管理学结论。有时，他也会看看几个月来吸烟罚款的曲线图，以检验管理团队的执行力到底如何。看似不合常理之下，隐藏着杨建新对管理创新的野心。百圆裤业上市后，杨建新准备拿出一部分股权来激励优秀的加盟商。因为他认定，只有将优秀的伙伴纳入长期发展的版图里，企业不断向前的车轮才有了更强大的驱动力。现在，许多加盟商成为了杨建新的忠实拥趸，他们相信跟随杨建新能成就一番事业。让杨建新宽慰的是，经济下滑、劳动力成本上涨，对劳动密集型的纺织、服装加工业影响巨大的时候，像百圆裤业这样轻资产型企业的优势就凸现出来了。轻资产程度越高，人均净利润越高，百圆裤业和森马服饰、美邦服饰、探路者、搜于特、报喜鸟一样，人均净利润依然保持在10万元/人以上；而且，劳动力成本上升、净利润下降敏感性较低，受劳动力成本上涨影响也比较小。未来，百圆裤业将加强产品开发力度，尤其是配饰产品的开发，以此培育新的利润增长点，增强分店盈利能力。与此同时，百圆裤业将加快建立直营店的步伐，将在长沙、郑州、合肥、太原、南京、南宁、贵阳、兰州等省会城市建设直营店220家，扩大公司在二三线城市的营销网络规模。直营业务比重的提高，将有效提升百圆裤业的综合毛利率水平。公司现有销售网络以三四线城市和县级城市为主，其中县级城市的店铺约占整体店数的60%，已成为国内三四线城市裤装消费的领导品牌之一。百圆裤业下一步计划在二线城市开设部分旗舰店，尝试不同模式，丰富门店结构，并通过直营店尤其大型旗舰店带动周边区域内加盟店的增加，进而覆盖全国所有省、直辖市和自治区。
