爱华网由商业地产帝国向文化帝国转型，万达的转身之快速，简直不可思议。5月21日上午，万达集团和美国AMC影院公司在北京签署并购协议，此次并购总交易金额为26亿美元，这是万达转型的里程碑。但收购AMC余波未平，6月5日，大连万达集团股份有限公司又出手了。这次是在俄罗斯总统普京访华期间签署的一项合作协议，计划在俄罗斯投资30亿美元发展旅游业。“万达集团今年的文化旅游总收入将达到200亿元，成为中国最大的文化企业。万达也将在5年内使文化产业年收入翻一番达到400亿元，进入全球文化产业前50强，这是未来的目标。2020年万达集团在文化旅游产业收入比重将提高到50%以上，彻底实现万达集团的产业转型。”万达集团副总裁、万海文旅投资公司常务副总经理胡章鸿，6月中旬在第二届中国旅游项目投资大会上描述了万达文化帝国蓝图。跑不动的万达又开始狂奔目前，全球经济形势走低，欧债危机余波未平，商业地产业的资金链一直是国内开发商的一块短板。此时万达选择海外并购负债已近20亿美元的全球第二大院线集团美国AMC，这是国内文化产业迄今为止最大一笔海外并购案。但是，在房地产严格调控的背景下，如此大规模的海外投资，万达资金链能否承受？“万达现在任何时间账面现金都有几百亿元，万达旗下将有一个千亿级的公司，两个百亿级的公司。”王健林曾公开表示。但资料显示，截至2010年底，万达总资产达到1414亿元，其中账上货币资金394亿元（当年新增的现金流为183亿元，当年的投资与筹资现金流分别为-227亿元和221亿元），但是，万达同期的流动负债高达706亿元。即使刨除其中380亿元的预收账款，流动负债仍超过320亿元。换言之，账上现金并非随意可动，有大笔土地款、税款、工程款及银行借款需要支付。而且，这是在2009年-2010年连续两年银行信贷大规模开闸情况下的数据。2011年之后，随着房地产调控的深入，银行信贷紧缩，整个行业资金面趋紧，万达也不能例外。为周转资金，万达一般将酒店、写字楼的装修等项目外包合作，有时出让部分项目股权或由其他企业垫资。一位与万达有合作的企业人士告诉记者，与其他知名房企相比，“向万达要钱最费劲”。其实在今年银行普遍惜贷的情况下，万达本来已经主动放慢了扩张的速度，今年总体目标偏低，（收入）只比2011年增加11%，特别是项目系统零增长，这在万达24年历史上是第一次，反映出万达对市场的判断和对宏观调控的应对。但另一方面，万达正在利用放缓的时期调整自己。一方面是捋顺产业链，为上市做准备，另一方面业态调整，加大能更快创造现金流的业态，其中一个是百货业，另外则是体验式业态，如影院等娱乐业态，这两方面都是为应对未来的现金流危情。这是万达的主动放缓，但万达的扩张野心并没有停止膨胀。万达在文化产业方面，虽然在国内的银幕数量达数百，但要想做成世界级的文化产业龙头却并非易事，万达的雄心是每一个产业都要做成国际国内的翘楚，因此，其惟一途径就是依靠并购。事实上，此次并购主体并非万达院线而是万达集团，这在一定程度上确定了此次并购性质为商业地产，而非完全服务于万达院线影视产业的海外院线的拓展。但动辄数十亿美元的并购和投资，万达的钱从哪里来？据了解，万达集团与中国银行、中国进出口银行、工商银行、北京银行和渤海银行等多家银行有密切合作。有消息称，万达的并购资金主要来源于银行贷款，一部分是人民币并购贷款，一部分是通过“内保外贷”获得美元贷款。据悉，四大国有银行都曾与万达集团签署过“总对总”战略合作协议。其中，中国银行、中国农业银行对万达集团贷款较多，2010年农行对万达集团的授信超过200亿元。而建行对万达集团的贷款余额大约在20亿元。今年2月，中国进出口银行与万达集团签订战略合作协议，将对万达集团提供金融支持。有知情人士告诉记者，中国进出口银行将在万达海外并购中发挥比较大的融资支持作用。收购是整体战略“其实万达最需要的是加强国内的体验业态，而非大老远跑到国外去并购。”很多业内人士评价说。但万达也许是想通过支持国家政策，而获得信贷等融资政策的支持。记者注意到，在签约仪式上，代表万达与AMC签约的是集团CFO张霖，而非万达院线的代表。这或证明收购是万达的整体战略，有利于整个集团在融资等方面获得更多支持。“此次并购主体为万达，而非万达院线，这在一定程度上对此次并购性质定义为商业地产，而非完全服务于万达院线影视产业的海外院线拓展。”清科咨询分析师张亚男评论到。而王健林指出，看中AMC最大的原因就是“地段”。做地产出身的王健林对于地段这两个字极为敏感。资料显示，AMC公司拥有的影院集中在北美大型城市中心地带，拥有北美票房最多的前50家影院中的23家。改变租金收益率偏低局面目前城市综合体已经过热，由于各种原因，很多二三线城市一下子出现了众多城市综合体，在数目猛增的同时城市综合体也变得更加同质化，竞争异常激烈。知名财经评论员叶檀新近指出，目前的城市综合体继续发展下去，千城一面势不可挡该如何发展突围？万达一方面必须不断奔跑，另一方面也必须不断调整自己，打造差异化优势。对于城市综合体的经营，思创动力副总经理王安明认为，商场每平方米的营业额一年要超过10000元，才能保证综合体的良性经营。百货业与零售业，则要达到5公里的范围内没有相同业态重叠，才能满足经营要求。
而万达也在陷入红海之中。和资产高增长同步，万达的负债水平也一贯高企，但是净利润增幅却远远跟不上资产的膨胀。2009年，万达总资产约741亿元，负债约688亿元，净利润约26亿元；2010年，总资产增至1414亿元，负债1280亿元，净利润约72亿元；2011年，总资产增至2030亿元，负债1825亿元，净利润约79亿元——没有达到集团预计的90亿元。而且这些净利润中包含了写字楼投资的账面收益。这暴露了万达的另一个隐忧，租金收益过低。资产规模不断扩张，资产收益率却在下降。对于万达而言，提高租金收益率的关键是购物、休闲、娱乐的合理组合，也就是缩小主力店在整体中的面积比例，增加休闲、娱乐的体验业态。“对中国的城市综合体而言，现在购物中心的消费者主要是年轻人，他们对体验非常看重。以电影、游戏，旅游为主的体验式业态也是万达构建差异化竞争力的关键所在。”中国商业联合会购物中心专业委员会副主任邢和平表示。这次收购或许还有另一个目的——把控优秀的影片资源，提升万达院线核心资源的差异化水平。王健林曾经说过，国产影片水平仍很差，不然我们早走出去了。但对于并购后是否可能增加进口片数量这一问题，王健林说，此次并购的是电影院线，没有涉及到影片发行，院线合并后对进口片数量是否会有增加也不能做出肯定答复，但外国影片进入中国数量的逐渐增多将是趋势。而对于万达能否获得电影进口牌照这一问题，王健林称，因为目前国内两个进口电影的牌照都是国有的，如果从市场公平出发，应该给万达一个进口牌照，而且万达也递了申请。至于此次万达并购AMC是否能对万达拿到进口电影牌照有所加分，则“要看主管部门”。此外，这次收购也有助于学习国外的院线运营管理，提升万达院线的管理水平，毕竟AMC这家成立于1920年的美国第一所电影院至今已有92年的历史，并且还创造过很多第一。
