爱华网自改革开放以来，中国民营企业异军突起，为国民经济的发展做出了巨大贡献，并逐渐成为决定我国经济发展的主导力量。民营企业承担着吸纳大批劳动力就业的作用,因此民营企业的人力资源管理也影响着社会稳定的大局。随着我国市场经济的发展，在管理上，中小民营企业开始重视现代化人力资源管理，并因此取得了丰硕成果。但大多数民营企业在人力资源管理方面，还没有形成一套适合本企业发展的科学合理的人力资源管理系统，造成企业在管理方面出现了种种问题，严重阻碍了企业的发展，因而在新形势下，加强人力资源管理是摆在每一个民营企业面前的首要任务。 1.民营企业人力资源管理面临的问题分析
改革开放之初的民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的，受到当时的创业环境和制度因素的影响，企业成功与企业家的锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了民营企业在管理上的缺陷，随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长和桎梏，面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾集中体现在企业内部人力资源管理上。 缺乏科学的人力资源战略。 我国的民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源的规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展战略，导致人力资源与企业发展战略不匹配。同时，由于人才流动性大，民营企业对人力资源的投资比较慎重，再加上企业发展较快，人才需求量也较大且时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。 家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求。现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源，但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。 管理机构设置不科学，人员素质不高。民营企业管理的基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。一些民营企业主的观念还没有转变，认为人力资源部就是人事部，只是名称更改一下而已，领导人照旧，管理制度照旧，管理模式照旧，工作范围也照旧。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有，也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。 人力资本的投入严重不足。大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。 缺乏长期有效的薪酬与激励机制。为了能够吸引和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，这一方式并不一定起效，报酬对他们来说不仅是一种谋生手段，更是一种自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。 注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量。随着民营企业的不断发展壮大，企业发展靠人才这个道理差不多人人都懂，但是不少民营企业老板出于对员工忠诚度的疑虑，只重视使用人而不重视培养人才，只愿意在用人上花钱，却不愿意在培养人上投资。即使认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，最终导致培训的整体效果并不理想。 人事法规政策淡漠。我国中小民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上既不懂劳动人事政策的具体应用，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上轻视人事法规政策。 2.民营企业人力源资源管理对策 制定人力资源发展规划并规范管理模式。要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。企业不但要制定短期的人力资源发展规划，更要制定中长期的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。 打破家族式经营观念。我国民营企业要想获得长远的发展，不仅要打破家族式经营，还要采取现代化的管理方式，转变人才观念，彻底打破私有观念。要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用；另外还要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。 注重培训质量，加大人员的技能开发和能力培养。中小民营企业应建立起规范的培训开发体系，根据员工的特长和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。 实施有效的激励措施，留住核心员工。造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。 塑造企业文化，凝聚团队力量。在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。组织文化是企业的思想和行为的总和，它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。 提高民营企业家的素质，吸引高端经营人才。一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在中小型民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。 完善机构设置，配足配强人力资源管理者。在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真正人力资源管理部门是难以想象的。我国大多数中小型民营企业必须完善人力资源管理机构设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，中小型民营企业可以从外部吸引部分人力资源管理专业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使中小型民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。 总之，一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。民营企业通过提升人力资源管理部门的定位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代电子信息技术，建立完善的人力资源信息系统，提升中小型民营企业人力资源管理。
