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一位某电信公司省级分公司销售总监，感觉公司销售组织的时间管理制度非常得好。作为销售总监，他每天要接受两方面的指令：其一是分公司老总的，其二是北京营销总部下达的。先不用说分公司的指令，就看营销总部的——它的指令向分公司下发时，就给两个人，一个是销售总监，一个是分公司老总，不过这份指令是早晨（或前一天晚上）同时用E-mail发给我们俩的，不会先发给一个人，再去传达一下。 指令粗分就两种，一种是指导意见型指令，一种是具体操作型指令。在市场激战的时候，具体操作型的指令非常多。好时间管理的优点就在这里了，对于具体操作性的指令，一定要销售总监直接去给老总沟通，而不是等着老总处理完一堆琐事后跟销售总监沟通。 这里省去了什么时间呢？假如制度规定，或约定俗成（集权制度下）是老总找销售总监谈，给销售总监派任务，那么销售总监必须等待他的指示，而且销售总监最好不要有自己的想法，先听听他的再说；而销售总监等待着，整个销售部的人也都要等待着，那么可能早晨一上班后，大家就会谈谈天，谈谈地，不能一下进入状态。 而良好的情况是：销售总监直接就根据具体指令开始制定具体计划，然后向老总汇报，商讨细节；与此同时，销售总监已经开始让手下实施计划中有套路可执行的部分了……时间就是从这些流程的细节中抠出来的。 所以该销售总监的早晨是这样的：上班第一件事，就是开电子信箱查看指令，然后对指令进行分类——直接执行的，在紧接下来的晨会上就布置下去；而非直接执行的，考虑一下，与老总商讨。这些工作要求销售总监必须比别人至少提前15分钟上班。 你只要注意一下开班后的晨会情况，基本就能搞清一个销售组织的时间管理怎么样。在传统流程下，晨会可能成为嘻嘻哈哈的场所，其实不是所有人都散漫到这里了，而是他们不知道该做些什么——任务还在上司那里躺着呢。
