爱华网从2007起，“孔府家”在以邱振新董事长为首领导团队的带领之下已走过五年。五年来，孔府家发生了怎样的变化？ 作为一个拥有深厚文化内涵和良好市场基础的名酒品牌，“孔府家”在业界一直备受关注，它的未来将会怎样？带着这一些列问题，笔者近期专访了孔府家酒业有限公司董事长邱振新。 还企业一个健康的肌体 记者： 2007年，“孔府家”进入一个恢复性发展阶段，如今五年已过，能否介绍五年来孔府家的发展变化？ 邱振新：五年前，“孔府家”生产几近瘫痪，市场急剧萎缩，员工队伍人心涣散，企业资不抵债，运转十分困难。在这种情况下，“孔府家人”绝地反击，开始了企业的二次创业。如今五年时间已过，可以说我们呈上了一份令人满意的答卷。这份满意可以从两个方面来考量：第一是企业生产、销售、管理运营实现了良性运转；第二是市场得到恢复，与合作伙伴一起共同构建了事业发展平台。这两点构建了“孔府家”未来五到十年的发展基石。 记者：能否先介绍一下企业内部运营的情况？ 邱振新：过去五年，我们以产品质量提升为中心，在坚持淡雅浓香的基础上，加大科研力度，研究开发了儒雅香和芝麻香两大香型。现在“孔府家”是鲁酒阵营第一家能够同时生产三种香型的企业。淡雅浓香是过去十年白酒市场流行香型，芝麻香是鲁酒阵营的创新高端香型，而儒雅香型则是“孔府家”的原创超高端香型。“一树三花”这是“孔府家”核心竞争力之一。 为了保证香型创新和产品质量提升相得益彰，在过去五年，我们克服重重困难，加大了对企业基础设施的投入力度，改造了儒雅香孔府家地下珍藏酒库，新上了3,000不锈钢储酒罐和近千个优质酒储存陶缸，加强了企业的原酒储备能力，为产品质量提升打下了坚实的基础。同时，我们加大了厂区环境和职工家属院的改造力度，提高了职工工作和生活的质量。 在香型创新和基础设施加强的基础上，我们对产品线进行了大手笔的梳理，坚决砍掉了低价位产品和销量不大的买断产品。目前孔府家的产品体系由两大部分构成： 第一是企业主导产品。主要包括儒雅香孔府家酒、府藏孔府家酒和窖藏孔府家酒；其中窖藏系列主要针对中低端消费群体，府藏系列主要针对政商务用酒市场，儒雅香系列作为孔府家的形象产品主要针对团购市场和定制酒市场。围绕孔府家品牌这一核心，三大系列分别承担不同的市场攻坚任务，并通过实施严格的价格和渠道管理，实现对市场的全面覆盖。 第二是经销商买断产品。为了更好的实现产品覆盖，扩大市场影响力，在条件许可的市场，针对有实力和运作规范的经销商，我们依然允许买断产品和买断品牌的存在。针对省外市场，我们鼓励经销商充分挖掘“孔府家”市场潜力，以长期经营思想，积极开发新产品，扩大市场占有率，打造事业平台。 通过香型创新、基础设施投入、产品线的梳理以及企业软硬件环境建设，“孔府家”的肌体得到了康复性治疗，企业内部运营变得通畅而有活力。这是过去五年“孔府家”能够逐走走出困境的一个根源，也是企业未来实现跨越式发展的一个根基。 2012是质量营销年 记者：在企业内部环境取得较大改善的情况下，“孔府家”的市场取得了哪些进展？ 邱振新：过去五年里，“孔府家”营销工作所面对的主要问题是市场的恢复、稳固和提升。为了实现这一目标，我们确立了“3＋X”的市场战略部署和厂商合作“1＋1”模式。在“3＋X”体系中，3是指广东、上海、曲阜-济宁-山东市场，X是指新市场的创建，在“1＋1”模式系统中，两个“1”分别是指厂家办事处和经销商，厂商合作共赢是孔府家营销战略的基点，孔府家的发展不能脱离厂商的密切合作。 由于我们在内部进行了产品质量、产品线规划及市场管理等方面进行了重大的调整，在营销的手段上更加灵活，在营销的态度上更加投入，而且我们反复强调“孔府家”营销规划和品牌文化的稳定性和延续性，也就是说我们和经销商的合作既注重了双方的快速盈利，又强调彼此合作的长期性和建设性。因此，在过去五年，“孔府家”市场也得到了良性的恢复，目前，广东、上海市场已经恢复到历史最佳状态，曲阜进入亿元级市场，济宁市场稳步提升，江苏、北京、天津等市场启动较快，开局良好。 正是因为有了这些市场的保障，在过去五年恢复性发展阶段，“孔府家”市场销售平均增幅达到了30%，企业实现了生产恢复和正常盈利、正常运转。这对“孔府家”未来发展至关重要。 记者：2012年是公司的质量营销年，能否介绍一下这方面的情况？ 邱振新：虽然取得了恢复性的增长，但是这与“孔府家”的品牌地位仍不匹配，而且过去五年，整个白酒产业都处在一个发展大提速的阶段，与其他品牌相比，“孔府家”仍需要全方位的提升。因此，我们把2012年定位于质量营销年。 所谓质量，是指“孔府家”仍然需要在产品方面下功夫：一方面要提升以儒雅香为核心的高端产品销售比率，以府藏为重点商务用酒的覆盖范围；另一方面要提高产品的内在质量，从口感、包装、消费体验、饮后舒适度等方面提升“孔府家”的消费价值，让懂酒的人更爱“家”。 所谓营销，是指“孔府家”要实现市场的宽度和深度的同步提升。2012年，“孔府家”加大广告投放力度，通过立体式传播，全面提升品牌形象，加快全国市场的恢复同时，重点加大以济宁为重点的省内根据地市场的投入力度，把打造根据地市场作为营销的第一要务，实现两个突破：第一是县级市场的突破，把县级市场作为营销原点，然后由县级市场向乡镇市场辐射，向地市级市场包围，坚决把济宁根据地市场做深做透，达到市场占有率和销售额的绝对第一；第二是人海战术的突破，2012年，“孔府家”会在省内市场增加100-150名销售人员，通过人数的增加，来提高服务的质量和水平。预计2012年，孔府家销售业绩将实现40%的增长。
最大的收获是文化 记者：您认为过去五年，“孔府家”最大的变化是什么？ 邱振新：过去五年，“孔府家”最大的变化是文化。在2006年的孔子文化节上，作为传承孔子文化的代表品牌孔府家酒竟然痛失祭孔大典专用酒这一专属荣誉。所以，自2007年以来，我们卧薪尝胆，立志复兴孔府家品牌文化。孔府家的崛起首先就是孔府家品牌文化的崛起。 这其中也经过反反复复的探索和研究。上世纪90年代，“孔府家，叫人想家”唱响大江南北、黄河内外，成为国人思家、爱家的一碗心灵鸡汤。但是随着国内市场经济的崛起，白酒的交际功能和商务价值逐渐被放大，在这种情况下，除了坚守“小家”文化之外，孔府家还需要发展大家文化，所以在2000年后，孔府家人曾尝试着探索了“大家”文化，提出了“孔府家，成就大家”的诉求，但是由于孔府家发展的震荡，这一诉求没有很好的发展下去。 为了更好的传播儒家文化，我们于2008年12月9日举办了“首届孔府家中国儒商‘巡文化圣地，扬儒家精神’文化之旅”，与500名各界嘉宾以最高规格在孔庙举行了“祭孔大典”。2010年，我们启用了“中国气质，世界价值”传播诉求，2011年10月15日，我们举办了儒雅香孔府家酒封藏大典，为孔府家产品与品牌文化建设树立起了新的里程碑。 通过这一系列的传播活动，孔府家作为儒家文化标志性品牌的印象已经深入人心。2011年，孔府家酒出口量连续多年保持稳步增长，继续保持白酒行业出口量前茅。这充分说明，在白酒产业快速发展的同时，“孔府家”作为儒家文化标志性品牌的行业地位已经不可动摇，这是“孔府家”最大的资源优势。因此说，过去五年，我们最大的收获是文化。 五年顺利脱困 力争十年蝶变 记者：过去几个月来，业界一直有孔府家将引进战略性资本的传闻，先是中粮，后是联想，2012年1月上旬，以您为首的公司管理团队又认购了2010年孔府家第一轮改制后生下的30%的国有股，这与引进战略性资本可有关系？ 邱振新：经过五年的“刮骨疗毒”，现在“孔府家”可以说已经初步走出危局，能够实现了企业的正常盈利，但是仍没有再现昔日的辉煌。应该看到，“标王”之后的十多年间，我们与行业优秀企业之间的差距不仅没有缩小，而且越拉越大。“孔府家”如何实现蝶变，企业体制创新是关键。2010年，孔府家第一轮改制完成，但仍有30%的国有股。 那么在过去十年间，白酒产业与资本结合之路发展如何呢。2000年以后，大批业外资本尝试进入白酒行业，但是遗憾的是，这些资本的进入，不但没有盘活白酒产业资产，而且自身也被酒水企业拖累甚至拖垮。为什么？因为资本的不成熟，投机心理太重，而且白酒产业还没到达合理吸纳战略资本的阶段。 2007年以后，可以看到越来越多的业外资本以各种形式再次进入白酒行业，有全资收购的，比如深圳盈信全资收购安徽“双轮”；有部分参股的，如高盛参股“口子窖”；也有通过多方并购，打造酒业集团，如华泽酒业。我们看到这些收购案例都已成功。为什么？因为资本消除了自身的投机性，开始通过长期持有企业实现盈利，同时白酒企业吸纳业外资本也变得更加理性，双方的产业价值观开始趋同，能够实现共赢，促进酒企成长。这说明酒企引进优质的战略性资本的时代已经来了！ 2012年1月上旬，公司管理团队继续认购了2010年“孔府家”第一轮改制后生下的30%的国有股。这与“孔府家”计划引进战略性资本并无直接关系，但是却为战略性资本的良性进入铺平了道路。“孔府家”是优秀的名酒品牌，是民族产业的优秀瑰宝，它不属于任何人，只属于这个时代。从这个角度上看，引进战略性资本只是手段，而不是目标，无论联想、中粮，还是其他资本，只要是良性的，只要能够以产业思维促进“孔府家”提速发展，“孔府家人”不会拒绝，但我们坚决拒绝投机。作为“孔府家”管理团队，我们的核心使命就是用十年时间，再次把“孔府家”打造成为中国白酒产业的明星品牌，开创孔府家的蝶变之路。
