爱华网尽管李宁公司频频发力，刚刚结束的第四季度订货金额依然出现不小的跌幅，标志着曾经辉煌一时的内地体育用品老大李宁至今没有走出内地体育用品行业不景气的阴霾。当外界传出“20亿合同”的信息，李宁公司以赞助CBA的方式停止了在专业体育和运动时尚之间的摇摆，聚焦体育后，李宁公司予以否认；与此同时，媒体又披露李宁公司意欲进军房地产业，无论这同样属于乌龙事件，面对本土和国外竞争对手的紧紧进逼，李宁公司的苦撑似乎难以走出徘徊于聚焦与扩张之间的困境。 打造撒手锏须务实
自1994年以来，李宁公司在较长的时间内保持着中国体育用品市场的最大份额，2004年的营业额还超过了10亿。但是与此同时，李宁集团先后被耐克（NIKE）和阿迪达斯（adidas）甩在身后。这两个国际大牌强势占领了北京、上海等一线市场，同时也显现出对李宁赖以生存的二三线市场的野心；以安踏（Anta）为代表的晋江草根企业也在崛起，把打败李宁作为自己的阶段性梦想，迫使李宁公司出现了颓势。 在两面夹击面前，李宁这位前体操王子体会到了市场竞争与体操竞技的不同：“做商业，你总是在猜别人要出什么招。”其实，李宁只说对了一半。尽管在竞争对手没有出招之前，彼此之间存在着黑箱，但黑箱终究会变成白箱，无论别人出什么招，做好自己的事情最重要。这一点，市场竞争与体操竞技应当是一致的：拿出自己的绝活，就是超越竞争对手的撒手锏。如果说李宁“当年从事体育的时候，人不用出招。别人去哪里和你没有关系，最重要的就是你怎么面对困难”，那么在商海中很难说李宁进入了如此的境界。李宁自己也承认，“我对于交易和成本都不敏感”。李宁公司的第一任市场部经理张庆在离职后向媒体披露：李宁公司增长速度放缓有其内因，“在成本控制和运营效率方面做得都不是很好”。 不少评论者都认为，李宁公司目前陷入经营困局是战略上出了问题，定位不清。如果把战略理解为做大做强，那么李宁公司从成立那一天起，目标就很明确：“做一个能代表中国的体育品牌”，李宁今年年初仍然坚称：“作为公司创始人，致力将一个中国品牌打造成世界级品牌，并带领集团成为具国际水平的上市公司，是我的梦想，这一点不会改变”。问题在于，李宁公司忽视了一个古训：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”。道家提倡以无为的态度去有所作为，《淮南子》给出的路径是：“图难于其易，为大于其细；天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”显然，只有苦练内功、精益求精，在“亮剑”时才有更多的胜算。 李宁公司在市场中付出了巨大的努力自不待言；然而，努力做一件事与努力做更多的事不是一个概念。尽管后者有多元化的理念包装，实际上容易演变成到处抓机会的投机。这样一来，李宁公司所存在的问题已经不是“今天走一步，明天走一步，所以打不过人家”的战略失误；而是这也想做，那也想做，因分散精力而不敌对手的捉襟见肘。比如由李宁控股的非凡中国去年以10.06亿元的价格竞得沈阳长白岛9 号地块后，近日又在谋划出售该地块，原因主要在于没能引进足够的外资。于是我们看到，李宁公司战略重整的破题是以引进资金的方式来扭转颓势。与此形成对照的是，匹克体育在几乎和李宁公司同时提出做国际化品牌的运动品牌后，凭借20多年的坚持，已获得NBA等国际顶级赛事组织的认可。 退隐还是迷茫 当然，打造足以让对手退避三舍的撒手锏，并非只顾埋头拉车。问题在于，当强大的竞争对手进行战略挑战时，公司的领军人物是掌握自己阵营的战略话语权还是游离在战略调整之外？李宁似乎选择了后者，退隐、抽身等类似的字眼近年来总是与他挥之不去。其实，如果按照道家的逻辑，将李宁的退隐幕后称为无为而治，李宁公司的管理应当能够进入比较理想的境界才对。事实如果并非如此，那只能说是一种战略迷茫。 毫无疑问，李宁的退隐并非要做中国传统文化意义上的隐士。传统意义上的隐士多避居山林，或躬耕篱下，与世无争，“不知有汉，无论魏晋”。李宁作为李宁集团主席、董事长，对公司的重大决策不可能超然于外。身在江湖而又自称“是一个喜欢自由的人”，似乎不能算是一件坏事。如果李宁将自己对生活风格的追求折射到公司管理中，使两者相一致，那应当是回归管理的本真，即踏踏实实做实业，不必急于求成。另一方面，淡出公司的日常管理应当有助于对战略问题进行更客观的思考，完全可以表现出“胜似闲庭信步”的大将风度。也就是说，李宁退隐要么是在自信的选择战略，要么是被战略选择所累。如果李宁的退隐是对后者的回避，那恰恰是李宁公司在战略上举棋不定的症结所在。 尽管李宁称自己“不是一个标准的商人”，但是当他把企业做到一定程度的时候，在商言商，应当“守职而不废”；即使李宁可以在具体事务中处于所谓的游离状态，可以像一个儒商，但是绝不能放弃对战略的主导，尤其是在竞争对手咄咄逼人的情况下；否则就是对公司的不负责任，对自己的不负责任。奇怪的是，越来越隐身的李宁，制定了更高更远的“目标”：“要成为全球前5 名，到2018 年，我们有20% 的份额必须来自全球。”如果可以把目标当作战略的话，那已经包含了对竞争对手能力的低估。确定战略意味着做出艰难的抉择，而且要根植于环境来做选择。当环境出现变化，由于自己处于游离状态不能进行敏锐反映时，难免会失去对战略的主导权。 在东方文化氛围中，战略的执行具有人格意义。谁提出的战略处于主导地位，谁就是战略执行的灵魂人物；而公司的灵魂人物理应成为战略的倡导者，这和善于用人是两回事。只有当战略确定之后，善于用人才有可评价的标准。李宁公司似乎相反，在战略问题没有实际解决之前，就试图“构造出一个强大的组织来领导、运行这个企业”，由所用之人来解决战略问题。即使所用之人应当为战略承担责任，而公司的灵魂人物只要没有及时出面校正，就是实际的默认，还是要承担最终的责任。而且这时候的战略执行仿佛失去了灵魂，比战略偏差更危险。仅仅拥有一个奥运冠军的号召力，并不能提供那个梦想实现所需的全部动力——李宁看到并承认它在迅速衰竭。这样一来，李宁公司被对手超越或逼仄也就不足为奇了。 去李宁化又何妨 两家投资商认购以“可转换债券”表明，李宁公司正在以借助外部力量的方式谋求转型；这固然可以解决一些燃眉之急，但是能否改变竞争格局尚有诸多不确定因素。有评论指出，此举对于扭转颓势而言远水难解近渴。李宁公司如果志在从低端向高端，为了迅速减少不确定因素，还有一条路径值得思考，那就是并购重组的战略模式：两家或两家以上具有高度互补性的公司通过整合，从而迅速完成做大做强的战略目标。 如果不能击败他们，就联合他们。这种竞合逻辑与李宁的性情并不相悖，似乎更为契合，也和“可转换债券”的交易思路相似。只不过“可转换债券”如果全部被转股，是现有的盘中里的股权比例产生变化；而由并购、重组、联合的方式产生的股权比例变化，带来的不仅是现有规模的扩大，更有优势的互补。在国内市场，当耐克、阿迪达斯大举进军中国二三线甚至三四线市场之际，李宁公司如果能够通过本土企业的强强联合扛住大旗，重新形成或者保持本土品牌的老大地位是有保证的，并有助于实现打造国际化中国品牌公司的目标。李宁早就表示，他一直在公司推行不要把李宁跟李宁公司混为一谈，自己甚至可以连股东都不做，否则就违背了他公司创立的初衷，即使在并购重组中去李宁化又何妨。 并购重组的战略选择当然不是一件容易的事，难点在于谁去并购谁，如何并购，并购后如何产业协同效应。其中也有李宁公司被并购的可能，果真如此，并购重组后的公司未必一定要沿用李宁这个名称。李宁曾经表示，他希望把“LI-NING”做成一个能够领导产业潮流的国际体育品牌：“我当初要做的是这个品牌”。并购重组后的公司能否满足李宁的夙愿，那取决于对该品牌理性评估的结果和实力的比较；包括李宁个人的进与退，都不能以个人性情为转移。如果说并购重组可以是李宁彻底的退隐，那李宁也可能乐观其成。因为他早有这样的底线：“不能因为我毁了企业，也不能因为企业把我毁了。”有了这样的胸怀，急流勇退要比强行洗牌好的多，除非李宁能够承受追求战略目标难以避免的巨大压力。 即便是李宁彻在并购重组中退隐，结果也会带来双赢或者多赢。著名发明家爱迪生创立的爱迪生通用电气公司，在1892年的并购重组中与汤姆森－休斯顿电气公司合并，改名为“通用电气公司”，即美国著名的GE公司。艾迪生的名字虽然从公司的名称中去掉了，但艾迪生开创的事业依然在影响着今天的世界。作为最大的提供技术和服务业务的跨国公司之一，GE是道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司，其销售收入在最近的4年中一直位于世界第一或第二。其中包括杰克·韦尔奇的著名企业家，均没有让艾迪生感到失望。当然，艾迪生离开GE之后，依然在从事自己钟爱的发明事业而终其一生。这正如李宁喜欢自由的生活，最终进入历史的仍然可以是那个伟大的体操运动员一样。
