爱华网被遗忘的研究领域 大约两年前，国内一些大型KA连锁机构酝酿将终端销售模式从“促销员模式”转变为“营业员模式”，并在谈判桌之外和品牌商进行了广泛的接触和意见交流，绘制了一幅以指标考核为导向、专业培训为支撑、降低运营成本为目的的新商业模式图。
当开始写这篇文章的时候，我却忽然发现现代商业史对于促销员的起源和发展的研究几乎是一片空白。 格兰仕可能是最早向零售企业派驻促销演示员的家电品牌商，这段历史可以追溯到上个世纪90年代初。之后众多家电品牌商群起而效之，在长达20年左右的时间里，品牌商向零售企业派驻促销员几乎成为一个商业定式，一些重要的品牌曾经依靠终端演示和推广逐步赢得了今天的市场地位。随着终端竞争愈来愈激烈，商业组织也在发生革命性的变化，市场部与终端部分分合合之后，终端管理组织力量建设成为中国市场营销组织不敢忽视的重要课题。 虽然关于促销员、导购员、营业员，始终没有一个清楚的定义，大多数商业企业约定俗成地将品牌商派驻零售终端从事与消费者面对面介绍产品、演示产品工作的业务人员称为促销员，将商场的场内管理人员称为营业员，而导购员则是混合了促销员和营业员角色的称呼。 广泛使用促销员可能是中国商业的一个特点，特别是在商超和KA，这与国外连锁零售企业有很大的不同。在中国市场，几乎所有的国外零售商都学会了“入乡随俗”，而坚持其国外模式的，几乎都得了严重的“水土不服症”。 没有促销员的终端是什么样的？没有促销员的销售怎么做？促销员让终端变得硝烟弥漫，没有促销员会呈现出战争后的平静吗？问题的关键似乎不在这里。将促销员模式转变为营业员模式，品牌商的反应是“沉默”。如果有一天，当品牌商和零售商在谈判桌上讨论这些问题，促销员之争背后的战略博弈就拉开了帷幕。 “创新说”还是“阴谋论” 品牌商以一种近似“阴谋论”的观点看待零售商提出的“创新说”。沉默的背后是新的商业格局下品牌商和零售商对于话语权的战略思考。 自上个世纪90年代开始，商业资本和工业资本合作开创一个以零售市场变革为特征的新商业时代。在此后相当长的时间里，随着百货、商超、KA连锁、3C店等商业形态不断涌现和快速扩张，工业资本和商业资本合作，一方面使得制造商获得了重要的消费市场和品牌扩张的机遇，一方面GDP高增长和房地产持续升温带来了巨大的买方市场，零售商特别是商业连锁机构获得了前所未有的市场地位，除了外因，其中工业资本为其提供了巨大的资本支持，在制造商、品牌商积极进取地扩大市场份额和取悦消费者的同时，也成就了连锁商业机构在商业格局中的话语权。 近年来，随着商业连锁机构获得了举足轻重的市场地位，终端竞争越来越激烈。几乎所有的强势品牌都拥有一支优秀的促销员队伍，消费者的最终购买是所有广告传播、促销推广、产品陈列的终极目标，而促销员就肩负着最后成交的使命，“临门一脚”才是致胜关键。 品牌商在向商业连锁机构支付昂贵并且不断上涨的各项合同费用之后，强烈希望将终端的话语权牢牢握在自己手中。很多品牌商认为，商业连锁机构的主要功能是搭建一个与消费者沟通和交易的平台，虽然它们的管理能力很强，但更大的程度上是它们的商业模式领先和资本运营领先，真正在终端卖货的其实是品牌商和经销商。同时，当商业资本在商业格局中获得相对主导的市场地位后，品牌商在终端的话语权其实已经关系到和商业连锁机构战略优势地位的竞争问题，而促销员正是品牌商核心的商业利益之一。合作共赢与利益博弈在商业格局中如同一对孪生兄弟，但是在零售商绘制的新商业模式图中，品牌商看到的是话语权的危机。 《鸿门宴》中樊哙说：“如今人方为刀俎，我为鱼肉，何辞为？”刘邦可以逃跑，但是品牌商不能逃离市场，不能逃离终端，所以就要维护自己的核心利益，“我的地盘我做主，我的销售我做主”才是品牌商沉默背后的心声。在支付昂贵的各项合同费用后，品牌商希望确定自己在终端的主导权，按自己的意志主导市场竞争，而商业连锁机构只是提供了一个在商业规则和契约秩序维护下的有序竞争的舞台。 分工合作还是控制盘剥 零售商不应该忘记“涸泽而渔”的故事，应该认识到市场快速扩张期的话语权和主导权并不适用于市场成熟稳定期，在市场成熟稳定期，商业利益的共享比各自利润最大化更为重要。一些重要的品牌商在过去几年的里，致力于在渠道和平面市场建设更多的品牌专卖店，像空调等重要品类努力摆脱商业连锁机构的制约并取得了很大的成功。2011年下半年以来，随着经济增速减慢和消费市场疲软，快速扩张的商业连锁机构正面临严峻的考验。当规模变成成本负担的时候，当管理体系不能满足消费者购买欲望的时候，是深入讨论商业伙伴角色定位问题的时候了。 零售商和品牌商（制造商）是商业流通环节的上下游合作者，不管缔结怎样的商业关系，双方的价值包括利润都要通过消费者购买才能实现。我们不能把我们的商业利益凌驾于对消费者的服务之上，只有将实现消费者的价值放在首位，才能形成我们的利益模式。在现有的商业环境和商业模式下，零售商应该提供双向服务，一方面是为消费者提供更周到、更人性化的服务，另一方面是为供应商特别是品牌商提供市场数据、销售数据、消费者购买倾向分析服务、顾客分析服务，并组织各种营销活动，进行产品管理，为品牌商创造公平竞争的商业环境，帮助品牌商提高竞争力、增强营销能力。“服务供应商”远比“合作共赢”更务实和更有创造性。品牌商则通过稳固的商业模式，在与零售商分享商业价值的同时，根据不同零售商的顾客特点和运营模式，供应产品和提供终端服务，通过各种营销手段和服务方式进行竞争，最大限度地促进消费购买，实现价值双赢。 终端销售由谁主导的问题，不应该成为一种控制和反制，通过控制盘剥商业伙伴的做法对于上下游合作伙伴都是不可取的。零售商和品牌商的利益应该来自于市场，而不是彼此赚取。商业合作中的利益条款是为了维护双方的共同利益，而强大的采购谈判和占据优势的购销合同真的可以解决零售商在消费市场的竞争力吗？在经济转型期，对于这样的问题，我们要进行理性的思考。 我想一切应该回归根本，当我们各自扮演好自己角色的时候，伸出手来握紧对方。现在我们要共同面对太多的问题，彼此创造条件让各自的优势发挥到极致，才是合作的主流。 未来是否遥远 我不想全盘否定零售商的创新想法（如果的确是一种创新）。从成本角度考虑，人力成本和管理成本变得越来越大，正在削弱和侵蚀零售商和品牌商的竞争力。如果能够推行一种没有促销员的商业模式，是一次商业模式转型。我个人相信，随着消费者越来越成熟，随着家电保有量不断提高，随着家居家电品种不断增加，随着品牌集中度提高，除了一些新品和需要特别演示的产品外，促销员可能会从一种长效机制中退出。但是，在此之前要做出很多改革。 首先，要有新的角色定位。零售商要更多地承担起销售责任和经营风险，以真正意义上的经销方式买断产品自主销售，除销售利润外和品牌商给予的政策利润外，要放弃所有的“苛捐杂税”等非经营性利润，对品牌商做出书面销售规模承诺。 其次，要建立公平竞争的商业环境。对于可能出现的不正当竞争、商业贿赂、知识产权问题，在外部要有一个严格的法律监管环境，而在内部则要建设一个更为公平化、规则化、规范化、法制化的商业环境。 最后，品牌商要让消费者摆脱一大堆玄奥无比的营销语言、推广语言，让看似玄妙无比的技术真正变成一种实实在在的使用体验，用最简单、直白的方式让消费者了解产品，让消费者拥有辨识能力。从某种角度讲，只有消费者越来越成熟，品牌商的推广成本和竞争成本才会越来越低。 也许未来不太遥远，问题是我们准备好了吗？
