爱华网并购是一个关乎企业战略的交易事件，可谓“牵一发动全身”，因此，我们在并购之前要做好足够的准备工作，在众多的并购准备工作中，有一项是必须要优先做到的，那就是绘出你企业所在行业的天下大势图。 我们经常听到一句话，叫做：天下大势、分久必合，并购是顺应大势的自然选择，在一个行业里，你的企业客观上处于一个什么位置，在你的周围都有哪些比你强、比你弱，与你息息相关的同行或关联企业（机构），在并购之前你要清清楚楚的知道与掌握，而且要知晓你并购之后，你企业周围的生态图会发生什么样微妙的变化，这些变化会不会影响到你企业未来的利益，你有什么更好的办法去确保你并购之后的利益最大化，这些都是并购之前你要做的基本功课。 经过几年的并购研究与实战，我建议，无论是你要并购别人的企业，还是想要出售自己的企业，都要在并购至少一年之前就做好并购的前奏曲工作，那就是用心描绘出一幅尽可能客观准确的行业大势图，把与你企业相关的利益方都在这幅大势图里找到他们正确的位置，然后摆在眼前，反复的看，反复的想，如何才能让自己接下来的并购决策能够睿智英明，正所谓当局者迷、旁观者清，当你把并购交易相关联的所有枝叶勾勒出来时，我敢保证，当你每看一遍时，都会有不同的想法与收获，慢慢的，你关于并购交易的战略战术体系就会丰满起来。 下面，我教给大家一些关于描绘并购前行业大势图的规则与方法，以供参考： 1. 首先找到自己企业的位置。 我们先要认清自己企业的客观存在价值和地位，然后以自己的企业为大势图的中心，逐步的向周边勾勒与自己企业相关的企业或机构，在这一步里，规则在于要客观评估自己企业的一切有关指标，不要低估自己，更不能夸大自己的企业实力和地位，一般我们从市场份额、营收规模、管理团队与水平，还有品牌影响力等几个主要方面来判断自己企业在行业内的位置；
2. 列出左右横向的同类企业。 在自己企业的左侧依次列出比自己实力弱的同类企业，在自己企业的右侧依次列出比自己实力强的同类企业，在这些同类企业中，可以有国内各个区域的同类企业，也可以包括国外的一些同类企业，这取决于你要并购或出售的选择范围，同类企业之间的实力强弱的判断要客观真实，不掺杂主观意识和水份； 3. 列出上下纵向的关联企业。 自己企业处于整个产业链条的哪个关节，在自己企业的上方依次列出上游行业的合适企业，在自己企业的下方依次列出下游行业的合适企业，所谓合适的企业就是你通过纵向并购或出售可以实现交易价值最大化的标的企业，一般包括但不限于并购投资成本最小、整合难度成本最小、协同效应最大等标的企业； 4. 在四个象限空白处写备注。 通过上面三个步骤，我们的大势图已经出现十字框架和四个空白的象限区域，在这四个空白处，我们要把关于上下左右各个相关企业的备注点规范的写出，所谓备注点，是指最能说明这个企业特点或交易难点的标注语，这个标注语需要在充分调研考证的基础上不断反复思考后提炼而出，切记简洁概括； 5. 多次完善丰富行业大势图。 并购前的行业大势图需要多次的修改才能得以全面完善，比如在四个空白的象限内要标出合有可能参与交易的政府部门机构、中介机构、债权企业等等，添加一些市场份额图、相关数据、关键人名等，在大势图的旁边还可以添加一些简要的行业分析等，这要求我们的企业要通过各种渠道得到交易相关企业的有价值信息，以确保各种信息的对称，总之，大势图的信息要够全面而且要高度概括，这个大势图的面积会随着并购交易规模和信息复杂程度而逐步放大。 行业大势图是在并购前做的行业研究、企业分析的工具图，其实，描绘行业大势图的过程就是企业“知己知彼”的过程，并购是一项战略要事，只有知己知彼，才能打一场有把握的仗，即便没有实施并购交易，一张了解行业全局的大势图，也可以让自己企业更加清醒的认识自己，现实中有太多的企业管理者只知道低头拉车，却从不抬头看路，以致信息闭塞，错失了让自己做大做强的重要商机。 行业大势图是重要的并购前奏曲，但并购的前期准备工作远不止描绘出这一张行业大势图。
