爱华网发烧的扁平化
“渠道扁平化”无疑是近年渠道管理领域最热门的词语之一。热到什么程度？众多消费品厂家都成了“扁平化”的粉丝，甚至到了走火入魔的地步。 厂家扁平化的花样，驳杂不一。有的深，有的浅；有的直接，有的间接；有的粗暴，有的怀柔。但都有两个共同的行为特征：第一，无视经销商主权，以大欺小，倚强凌弱，恣意对经销商实施“外科手术式打击”，侵占或者损害经销商的利益。第二，横看竖看都觉得经销商不是那块料，厂家迫不及待走上前台，卷起衣袖，直接运作终端，摇身变为“掌控终端”的实施主体。 常见的“外科手术式打击”方法有： 1.取缔省市总代理层级，厂家一步到位，直接扁平到县级甚至乡镇。 2.肢解大经销商：即便是县城经销商，月销售超过50万元，往往会以资金不足为由，予以强行肢解。明眼人都知道这罪名是“莫须有”，说穿了，主要原因还是厂家怕经销商大了不好驾驭。 3.“切割经销商”：按照不同的产品、不同的渠道、不同的区域，重新设置厂家认为有终端优势的经销商，意欲让终端通路网络更密实。 4.“废除经销商”，厂家设立直营所：厂家在一些重点城市，直接废除经销商制度，改设为营业所。营业所是厂家的直属分支机构，一切行动听指挥，名义上能坚定不移地贯彻厂家直控终端的策略。一个中等规模的营业所，往往有一支数十人上百人不等的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、资金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。 5.架空经销商：厂家针对一些重要地区，设置“前进所”。顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。不同之处在于仍然保留经销商制度，但厂家会派驻一组自己的人马。由于厂商之间的思想意识冲突、工作分工和利益再分配矛盾突出，厂商间干脆划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流，经销商弱化成一个单纯的物流平台，亦作物流经销商。 6.弱化经销商：在一些中小城市（比如三级城市），池塘小，鱼虾少。但厂家的手还是很长，生怕山高皇帝远的经销商会误了开疆辟土的大事，厂家依然派驻1～2个助理业务代表专门精耕终端。专员之所以“专”，并非专业，而是专属，具有排他性，不得也不会帮助经销商做该厂家以外的其他事情。 难以为继的扁平化 表面上看，渠道扁平化是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，给外人的感觉都是运斤成风，如臂使指，很多厂家至今仍津津乐道并乐此不疲。 但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？渠道扁平化企业最致命的问题是容易入不敷出，让厂家陷入山穷水尽、举步维艰的地步！ 首先，人事费用是当下企业痛苦指数最高的难题。当渠道扁平化后，销售人员无疑会以几何级数增加，人事费用自然是个天文数字。以某知名香辣酱企业为例，渠道扁平化以前，主要依赖各地的总经销商，业务人员不到百人，年销售20多亿元。砍掉省市总经销商后，渠道扁平了两级，但厂家驻地业务人员增加10倍，销售增幅仅10%，边际费用远远大于边际效益，喝了一杯苦不堪言的闷酒。再以大家津津乐道的台湾企业所擅长的营业所为例，如今的日子更是凄凄惨惨戚戚：一个中等规模的营业所，人员薪资每个月就差不多20万元，没有三五百万元的销售产出，无异于找死。所以，即便一些快消品的龙头企业，这些年也相继关停并转了不少没有效益的营业所，而恢复了经销商制。（必须说明的是：人员增加与业绩成长并非正相关。因为经销商业绩总体增长，往往受限于资金条件、仓储条件、配送条件等因素的制约，并非单纯的人员增加就会有等比例的边际产出，有兴趣的朋友可以阅读微观经济学的生产函数曲线。笔者也曾实地验证很多代理多品牌的经销商，厂家都派来了自己的队伍，尽管人员加总起来是经销商原先队伍的好几倍，可经销商业绩总体增长却甚微，更不要说同比例增长。） 其次，从外部看渠道虽然扁平化了，但内部管理层次却垂直高耸化，管理成本自然水涨船高。尤其是那些身处江湖之远的散兵游勇，如果没有有效的远程管理手段，滋生的营销腐败和浪费的市场资源，对于中小企业来说，简直就是一场噩梦。 逆向回归，大势所趋 “扁平化”与“深度分销”这个孪生兄弟的命运非常相似，都到了难以为继的尴尬地步。未来的发展趋势究竟会怎样呢？ 答案非常肯定：厂家回缩，经销商回归！ 之所以出现这样的局面，除了前文所述厂家干不下去而被迫缩回的原因外，更主要的原因是经销商有很多固有属性优势，在新时代下慢慢彰显作用，以至于经销商在与厂家的博弈中，练就了相较于厂家更为强大的市场管理能力、开拓能力。 固有属性优势之一：运营成本低 大多数经销商代理多个品牌，物流层面可以一站式组合送货，商流层面可以一个人获取联合订单，拥有厂家单兵作战所不具备的协同效应，从而大大降低市场的固定运营成本。这是个成熟和浅显的话题，自不待言。 此外，经销商代理的品牌中往往不乏品类优势品牌，在与地方的KA体系、封闭渠道交易时，整合谈判的讨价还价能力大大提高，很多费用可以减少或者免除，也降低变动费用成本。 固有属性优势二：经销商的人员更有优势操控终端 厂家一向标榜比经销商更能掌控终端，事实并非如此。以笔者多年实践感悟，在掌控终端方面，经销商比厂家往往更具优势，其优势端在能够“把根留住”。 众所周知，掌控终端要有固定的、周期性的重复建设动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。没有稳定的业务团队，就没有稳定的客情，如果没有稳定的客情，即使是知名、成熟产品，客户的接受度也不高。经销商的地方军虽然文化程度不高，但这些人员踏实苦干的精神和实际动手能力都远甚于企业正规军。他们也许不羡慕外面世界的精彩，甚至做好了一辈子就呆在经销商这个地方的打算，流动性极低，对经销商特别忠诚和卖力。 反观厂家的业务代表，像走马灯似的频繁变换。更让终端客户反感的是，厂家业务一般急功近利，重销售不重服务，甚至为了短期效益，大搞空头承诺，坑蒙拐骗，无所不用其极，这样的行为在现实中不知害了多少终端，也不知害了多少执迷不悟的厂家。 在摆动中达到平衡 既然经销商逆向回归是大势所趋，那么，是否一夜之间又回到省市总代理，甚至中国总代理时代呢？ 答案当然是否定的。任何事物的发展变化都有一个渐变的规律，对于这个规律，不妨用管理学里著名的“钟摆运动理论”来说明。我们把“渠道扁平化”和“渠道层级化”比喻成钟摆的两极，挂钟的钟摆一会儿向左，犹如某一时期过分扁平化；一会儿向右，犹如某一时期高度层级化。如此循环往复，互为更替，不停地在“扁平化”和“层级化”两极间摆动，从而在摆动中达到动态的平衡。 必须提及的是：由“扁平化”到“层级化”，或者由厂家缩手到经销商回归，不是简单地向原先的形态框架回归。好比挂钟的钟摆，其幅度、位置虽然没有改变，但此时已非彼时，在不同阶段下厂家和经销商都被赋予不同的内涵，尤其是经销商，其内部管理能力和外部开拓能力都今非昔比，是一个螺旋上升的过程。
总之，扁平化和层级化的关系，是一个在摆动中平衡的艺术。在物理学上，钟摆的摆幅可以计算，但在渠道管理领域，我们就很难定量计算集权和分权的摆幅大小了。 但不管怎样，任何钟摆一定有一个轴心和一个中轴，否则就不能称其为“钟摆”。转换到渠道扁平化和渠道层级化的关系中，同样有一个轴心和一个中轴。 1.一个“轴心”：优势互补，缔结双赢 尺有所短寸有所长。厂家千万不要以为自己可以手眼通天，什么事情都可以干！厂家资源和经销商的资源必须有机整合，经销商现有的资源“不用白不用”，不但要用足，而且要用好。 大力解放经销商的生产力，劳动者（业务代表）和生产工具（车辆、仓库）一律由经销商行使管辖权。厂家要果断撤出正规军，大胆启用经销商的地方军。厂家只需派遣“党代表”（几个经销商可共用），“党代表”通过自己的智慧和专业技能，协助经销商做人员培训、人员激励、市场开发策略制定、执行计划分解、过程追踪、绩效考评等“生产关系”方面的事情。 厂家如果想增强渠道控制力，可以通过提供生意发展基金等利益杠杆来完成（共同支付人员薪资、车销补贴、封闭通路开拓奖励等）。 2.一个“中轴”：经销商能力增长速度 不可否认，现实中大多数经销商的管理水平还不敢恭维。但不管怎样，在与厂家这些年生与死的博弈中，经销商的路线管理、客户管理、分销订单管理、绩效考评等基本管理能力也逐步完善起来。一些出类拔萃的经销商，其管理能力已经达到甚至超过一线企业的水平，让我们看到了经销商的未来和希望。显然，经销商群体水平成长越快，厂家缩手就越快，就越容易在摆动中快速达到平衡。 经销商有很多固有属性优势，在新时代下慢慢彰显作用，以至于经销商在与厂家的博弈中，练就了相较于厂家更为强大的市场管理能力、开拓能力。 掌控终端要有固定的、周期性的重复建设动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。
