爱华网有一位营销咨询师到某企业东北市场做市场调查，他发现由于主导产品的质量问题，市场已经处于危险的边缘。他很疑惑地问：“为什么不报告？”大区经理和办事处主任却回答：“两个月前就已经汇报过了。”再到零售点调查，他发现四个月前问题就已经出现。零售商把问题反映到经销商，经销商再反映到办事处，办事处反映到大区经理，这个过程就花了两个月时间。咨询师立即将此事作为一件“火烧眉毛”的事件报告老板，老板和其他高层领导将信将疑，又派出一个低级别的调查组去确认是否属实......层层管理机制下，市场问题几乎蔓延到难以收拾的地步！ 得益于深度分销模式的重要实践，通路一次次下沉，中国企业获得了多个波次的增长，企业的渠道渗透力也大大加强，其结果是销售的快速增长。可以说，中国企业的深度分销过程就是渠道红利的不断释放过程。当众多企业将渠道做到每个村级零售店后，深度分销仿佛已走到极致。因而，在上一期《深度分销之后怎么办？》专题中，我们深入探讨了“深度分销之后，中国企业销售的下一个推动力在哪里”这个话题。
不容忽略的是，深度分销过程中厂家对于网络运作的深度参与也产生了很多管理问题。深度分销带来了渠道的扁平化业态，渠道扁平化又意味着企业内部销售架构的扩张，企业内部管理层级化。这无疑与营销的本质相悖——营销是需要快速反应的。正如上述案例所示，层级化的管理架构会不断弱化市场一线上报的问题，甚至将大事化小、小事化了。如今，越来越多的企业正在遭遇渠道扁平化带来的管理能力的挑战。 这即为我们提出了中国营销的下一个话题：渠道扁平化之后怎么办？ 如果说“深度分销之后怎么办”解决的是中国企业在渠道红利即将释放完毕状态下的销售问题，那么“渠道扁平化之后怎么办”解决的则是在深度分销过程中，渠道产生的管理和整合问题。 扁平化真的要一直做下去吗？ 要回答这个疑问，我们首先回归扁平化的根源：中国企业渠道的扁平化是因为中国企业缺少对经销商的改造能力。而如今，这种现象已经在改变。经销商的日益成熟为渠道模式的发展提供了另外一种可能。从近年不少企业的市场动作来看，渠道的扁平化似乎发生了逆转。 扁平化之后，渠道到底会呈现什么样的发展趋势？
