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2012年4月5日，当当自有品牌的服装“当当优品”低调上线，经营范围涉及内衣、衬衫、夹克、风衣等不同品类。“当当优品”的上线，标志着当当正式进军垂直类电子商务市场。如果说从专注图书销售的垂直类电商到开放的综合类B2C平台，再到推出自有品牌的服装，当当近年的每一个“华丽转身”都令人浮想联翩的话，那么，“当当优品”的背后又隐藏着怎样的秘密呢？ 身为美国上市公司，“上市”在给当当带来充足现金流的同时，也绑架了当当的发展。因为对于上市公司来说，持续的盈利能力是其存在和发展的必要条件，一旦长期亏损则会使投资者失去信心，从而威胁其上市公司的地位。财报显示：当当网2011年第四季度亏损了1.28亿元，2011年下半年亏损2亿元。 为了扭转困局，当当必须寻找新的利润增长点。为此，当当推出了“开放计划”，引入了国美电器、也买酒等第三方B2C厂商，而且还推出了自有品牌的服装销售平台—当当优品。当当试图通过这一系列举措保持自身在B2C电子商务领域中的领先定位。那么，在众多的商品当中，当当为何独选服装作为突破口呢？ 为什么是服装 当当“试水”服装品类，主要有以下几方面的原因： 市场需求量大 只有足够的市场需求，才能够支撑起垂直类B2C企业的持续发展。而服装作为衣食住行四大基本需求之一，有着坚实的市场要求基础。一方面，服装的消费需求量大，重复购买率较高。另一方面，服装品类在网络购物消费者中有较高的渗透率。艾瑞的统计显示：2011年中国网络购物市场中，服装、鞋帽类产品的市场份额为26.5%，已超越3C及家电品类产品居于首位。由此看来，当当选择服装类B2C作为其突破口就不足为奇了。 进入门槛不高 对类似当当这样的行业新进入者而言，服装品类的进入门槛并不高。首先，在规模经济方面，当当只负责产品的设计、销售环节，而生产环节则交由代工厂来完成。这样，当当就可以利用代工厂的规模经济效应来降低成本；其次，在消费者行为方面，在服装行业，消费需求呈现明显的多元化趋势，即使凡客、梦芭莎这样知名B2C服装品牌也不能满足所有消费者的需求；再次，服装类B2C厂商多采用“轻公司”运营模式，并不需要大量的资金和技术投入，因此资金需求、转换成本也较低。此外，还有一点也至关重要，那就是当当拥有较强的销售渠道和物流配送体系，这进一步降低了进入市场的风险。 进入障碍低也意味着当当可以借助已建立起的成熟销售平台，用较低的成本将消费者吸引到自身的服装品类的平台上，实现客户资源的内部转化。通过这种方式来进行当当优品的推广，不仅降低了成本，也提高了运营效率。 消费群体的一致性 对“当当优品”而言，其一大优势是可以借助原有客户资源做营销。首先，从年龄构成上看，“当当优品”的目标消费群与当当现有的目标消费群有相当程度的一致性。调查显示：16～30岁的年轻时尚群体是网络电商消费的主力，当当网的用户构成中，18～30岁的用户占总用户数的比例最高，超过75%，而超过60%的服装消费者年龄分布于16～30岁。消费群的重合意味着当当可以从现有的用户群体中挖掘目标客户，从而降低了客户开发成本。其次，两者的消费群体在消费行为上具有一致性。时尚、年轻、富有活力的产品是当当网和网络服装消费者共同的偏好。消费行为的一致性意味着当当可以利用成熟的营销方式去满足“当当优品”目标消费者的需求，提高营销资源的利用效率。 风险亦不容忽视 应该说，当当推出其自有品牌服装品类产品具有一定的天然优势，但诸如产品和品牌延伸等方面的风险也不容忽视。 模式升级：“复合类电商”之梦能否实现 从专注于图书销售的垂直类B2C到涵盖多种产品的百货类B2C，当当通过平台的开放又成为融合“天猫＋京东”的综合类B2C，近年当当不断修正着自己最初的定位。 自有品牌的服装上线之后，当当网俨然成为一个“天猫+京东+凡客诚品”的“复合类”电商(当当网已经不是传统意义上的“综合类”B2C电商了，它是一个包含多种B2C形式的多元化电商，我们不妨称之为“复合类电商”)。在中国B2C企业中，当当是第一家融合了“天猫模式”、“京东模式”、“凡客模式”三种模式于一身的复合类电商。 一直以来，在消费者心智当中，当当一直专注于图书销售的B2C平台，不过，随着当当商业模式的不断嬗变，其“全球最大的中文图书销售平台”这一精确的市场定位逐渐被弱化了。 实际上，对于B2C电子商务平台到底是适合聚焦战略还是多元化经营一直存在争议。在实践中，以梦芭莎、麦包包为代表的垂直类B2C模式和以京东、天猫为代表的多元化经营的综合类B2C都获得了成功，由此看来两种模式似乎都是“阳光大道”。 不过，随着电子商务的发展，垂直类B2C网站在多元化经营方面的优势愈发明显。诚然，长尾理论是B2C发展的重要理论基础。但不可否认的是，长尾理论确实误导了一大批中国B2C企业，它们纷纷进行多元化，有时候进入的领域甚至与原有经营范围毫不相关，比如京东商城、苏宁易购进入图书领域，当当网大力推进多元化，凡客诚品甚至曾经推出了自有品牌的拖布、电饭锅。在中国，长尾理论从不缺少拥趸。 不过，这些中国企业忽略了一个事实：长尾理论的应用基础是具有明确市场定位的市场，并且这个市场有多元化的市场需求和足够大的市场容量。也就是说，长尾理论中的“长尾”，并不是指所有市场需求的“长尾”，而是指“某一市场”的长尾。在这里，某一市场包括两个方面的含义：一是指某一产品市场，比如图书市场；二是指某一类型的消费者，即同一消费者在不同的市场的需求，比如婴幼儿用品市场。不管是产品的同一性，还是消费者的同一性，长尾理论都强调精确的市场定位，而不是盲目应用“长尾”，因为这是涉及投入产出的重大命题。很显然，当当网并没有意识到这一点，这为其今后的发展埋下了隐患。 可以说，天猫模式、京东模式、凡客模式是目前B2C的三大基本模式，每种模式对企业运营、供应链、信息系统等方面要求有很大的不同。对于融合了这三大模式的当当来说，如何协调各个模式之间的作用和地位，扬长避短，是目前当当需要解决的首要问题。否则，当当有可能陷入在各个不同模式之间左右摇摆，最终迷失自我的境况。 品牌如何避免被稀释 “边际”一词来源于经济学，最初用来衡量资源投入产出比。同样，在微观经济学中，有一个著名的“边际收益递减规律”：即随着资源投入的增加，每一单位的投入产生的效益最终将呈现递减趋势。在品牌领域，我们同样可以借鉴经济学的这一思想，提出“边际品牌影响力递减规律”——品牌扩张到一定程度时，随着品类的增加，品牌边际影响力也呈现递减趋势。（见图1） 任何一个品牌的品牌影响力总是有限的。因此，企业在进行多元化扩张时，倘若过度扩张，势必会对品牌造成稀释。在消费者心智中，当当首先是一个图书品牌，其次才是一个综合类B2C品牌，这样的配置是现阶段当当品牌资产的现状。“当当优品“推出后，不仅稀释了当当的品牌影响力，也混淆了其品牌定位。 因为对于消费者来说，很难接受一个以图书销售商来命名的时尚服装品牌，就像消费者不能接受“凡客牌”的电饭锅一样。也许有人会反驳说，当当推出服装品牌的定位是一个类似凡客、高于凡客的时尚服装品牌。但是这一观点忽略了一个重要的事实：凡客天生就是一个服装品牌，而当当天生是一个销售平台，二者具有截然不同的生存土壤。 消费群定位：如何不“跑偏” 凡客以“快时尚、低价格”成为互联网服装的领先者，梦芭莎凭借对时尚女性需求的精确把握取得了成功，淘品牌斯波帝卡更是凭借对高品质男装的深入理解成为知名的网络男装品牌纵观这些成功的网络品牌，无一不具有精确的市场定位。同样，在市场定位上，“当当优品”将自身简单描述为“高于凡客的时尚品牌”未免显得比较模糊.这主要体现了以下几点： 1.目标消费群在哪里。凡客的目标消费者是追求时尚的年轻群体，而当当的定位是“高于凡客”，其消费者又是什么人群？“高”是个形容词，不能用来量化，因此“高于凡客”这个表述并不能帮助“当当优品”精确找到消费群体。可以说，当当对于消费者定位的认知过于模糊，这可能会影响其营销策略的有效性。 2.品牌文化如何构建。作为一个“时尚品牌”，独立的品牌文化是其核心竞争能力。对于凡客来说，年轻、独立、时尚是其鲜明的品牌标签，韩寒的代言更使得凡客的品牌主张的深入年轻消费群体的内心。而当当在消费者认知当中是一个零售品牌，现在要做一个时尚品牌，在差距如此大的情况下能否构建满足消费者心理需求的品牌文化，是决定“当当优品”能否成功的关键。 3.如何体现差异化。差异化是网络服装品牌成长的“助推器”，是企业冲出重围的有力法宝。对于当当来说，如何在品牌形象、产品设计、消费者定位等方面与竞争对手有效区隔，这是决定“当当优品”能否走远的关键。顾名思义，对“当当优品”而言，优质是“当当优品”的核心价值，但是这样的核心价值能否成为其差异化优势的来源，还有待于消费者和市场的检验。 总之，对于当当来说，转型是必然选择。这不仅因为资本市场对当当盈利的要求，也是当当提高自身竞争能力的一次全新尝试。当当进军服装类垂直B2C领域，融合天猫、京东商城、凡客三大品牌的B2C模式，也许代表着中国式B2C未来的发展方向。 诚然，当当近期的一系列扩张战略有冒进之嫌，但毕竟迈出了打破困局的第一步。“当当优品上线”的成败，对于包括苏宁易购、京东在内B2C销售平台来说，具有十分重要的借鉴或警示意义。“当当优品”究竟是下一个凡客，还是下一个PPG，让我们拭目以待。 当当网推出自有品牌服装“当当优品”之后，其固然可能从服装需求量大、目标消费群存在一定程度的重合等利好因素中受益，但也面临着品牌资产被稀释、商业模式定位不清晰、消费者认知模糊等利空因素或风险。
