爱华网通过数次成功的战略转型，南方报业在营业收入、资产总值、品牌价值和影响力等方面产生了质的飞跃。根据可获得的数据，在集团实行报系运营（2003年）前后，集团盈利水平连年有大幅度增长，比如，2002年集团纳税9600万元，创利6000多万元；2003年集团营业收入23亿元（广告营业额17亿元），纳税1.39亿元，创利1.49亿元。报业集团中子报广告收入过亿元的超过3个，近5年广告收入保持10%以上的增速。实行战略核聚变──聚合发展后，近3年每年营业收入增幅在10%以上，净资产回报率保持在19%以上。至2010年，《南方日报》发行量已连续25年保持全国省级党报第一，其广告收入较排名第二的省级党报广告额高出一倍；《南方都市报》已连续两年被国家新闻出版总署评为“都市类、晚报类”媒体综合排名第一。根据第三方数据，2009年《南方都市报》广告版面收入已排名全国平面媒体第一位。 南方报业传媒集团通过近30年的卓越成长，逐渐积淀形成了一套适合集团战略转型与发展的战略“核变”思想与操作模式。它抓住产业、行业和企业竞争的“核心”，通过“核复制”、“核创造”、“核辐射”，形成“范围经济”，建立了南方报业传媒集团的“核优势”。其思想和经验具有一定的创新价值，对处于战略转型中的企业尤其是传媒企业具有可借鉴性。 南方报业传媒集团战略成长的可贵之处在于，它在受到政策和政治规制的产业环境和竞争激烈的地域市场环境中，并不是通过兼并、收购、合作或合资来打造多个知名品牌，而是创造了由单品牌衍生创新多品牌并向全媒体转型的“核变”商业和运营模式。 南方报业传媒集团的管理创新，首先在于集团敢于和善于在报业商业模式上进行创新并获得成功。比如，它在全国党报中第一个突破报纸身份限制发行《南方周末》，实现跨越身份和地域的区隔，在全国范围内发行，并创造出符合传媒市场的产品、传媒运营模式和市场竞争手段，形成报业企业的核心能力，塑造了品牌，率先在报业实行市场化的“改革开放”。紧接着，集团通过《南方周末》的成功发行，探索并创立了报业品牌“孵化”成长模式，并逐渐发展形成集团的“核裂变”战略成长和转型模式，使公司在20世纪90年代报业激烈的市场竞争中成功突围。后来，集团和光明日报社合作创办《新京报》以及和上海复兴集团合作创办《21世纪经济报道》，成功开创了基于报业战略联盟和报业产权制度创新的新的报业传媒商业模式。 好的战略转型决策和商业模式还需要具有创新的、可执行的战略运营来实现其目标。南方报业传媒集团不仅敢于在推动公司战略转型或成长上做富于远见的创新，而且不断在践行战略的“核变动力箱”的关键要素或流程关键点上实现创新。集团除了运用通用的流程管理杠杆（比如目标管理、KPI、财务监管、资源计划等）外，还有很多“核变管理”的创新。比如，集团建立采编部门与经营部门之间“分而不断、联而不乱”的机制与制度，坚持新闻的独立性，但又充分考虑市场的可接受性、竞争力和影响力，对报业实现“新闻理想与产业抱负”比翼齐飞的愿景起到了关键性的作用。再如，集团具有包容性的人力资源管理制度创新，坚持“谁出主意谁来干”的项目负责制和给年轻人机会的人才梯队建设机制，使报业的运营始终保持一种创新的“泉涌”状态。 南方报业传媒集团的战略“核变”转型模式和“核变”管理模式诠释了一种创造卓越的战略轨迹，即企业如何抓住战略的核心价值，做出富有远见的转型，通过核动力结构管理，实现“原子核变”式的成长。其思想和经验值得同行报业、传媒产业和相关企业借鉴。借鉴和复制其经验的企业必须从理解和运用南方报业传媒集团战略“核变”的整体管理思想入手，才不至于坠入“邯郸学步”的陷阱。南方报业战略“核变”的基本思想可以概括为：坚守“新闻理想与产业抱负”的核心价值观，富于企业家精神的核心决策层抓住传媒产业和报纸行业的产业链发展的核心主线；在产业链动态变化的“范围经济”、企业核心资源动态成长的“规模经济”和企业生存环境复杂变化中，敢于和善于做出富有战略远见的战略转型与成长的决策；交替使用核变的两种形态（核裂变、核聚变），通过报系品牌打造、报系品牌延伸与创新、报系跨媒体联动、资源外取等商业模式建立并不断创新“核变”管理模式，持续性塑造和提升集团的核心能力，使集团在竞争市场中始终保持先动、进攻、领先的“核反应”，保持和扩大“核优势”，从而确立集团在中国传媒业的核心地位，并力争成为国际化和国际性的知名传媒集团。 其次，在公司经营管理策略上，南方报业传媒集团创立或者打造的许多优秀的运营模式或管理操作模式值得推广和复制。比如，报业传媒成功及卓越运营的品牌“孵化”成长模式，提出了企业从做产品到做品牌，从做品牌到做价值的基本过程和关键点；“分而不断、联而不乱”的组织制度与联动机制，为企业各个部门和事业部之间如何做到坚持业务独立性、坚守行为的伦理价值、增强资源的聚合效应、增加企业经营的“宽度”和“深度”、促进不同主体之间的协同性，提供了值得参照的做法；追求卓越“包容”落地的用人文化，为企业在知识员工的成长、管理和职业发展的设计与开发，实现企业战略人力资源管理目标，提供了借鉴──“谁出主意谁来干”、“用人用在风华正茂时”、“人才流动的泉涌效应”等。 但是，在看到优势的同时，我们还应该看到南方报业的全媒体建设在集团层面仍缺乏系统、完善的机制保障，相关的内容、资金、技术和人才等资源未能得以最充分有效地利用，不同程度存在分散运营、低水平重复建设等现象，这些都客观影响了集团全媒体战略的推进实施，也将是南方报业未来必须面对的挑战。附录1A 南方报业档案
企业简介 南方报业传媒集团由1949年创刊的《南方日报》及其创办的系列报刊发展而来，其前身为南方日报报业集团,于1998年5月18日正式挂牌运作。2005年7月18日，南方日报报业集团更名为南方报业传媒集团。南方报业传媒集团在这些年的发展中，始终致力于高效整合配置资源，实现集团整体效益最大化。 集团现拥有“十一报”、“八刊”和一个出版社，截至2011年6月共有全资子公司31家，控股子公司8家，还有新京报社、广东二十一世纪传媒股份有限公司、云南云信报业传媒有限责任公司、广东南方分级阅读文化传播有限公司等17家联营公司。 南方报业传媒集团正在加快实施“走出去”战略。2009年，《南方日报》与省外办合作推出“外眼探粤”栏目，受到外交部的好评；南方网英文频道的日均独立主机来访量高达100万台次以上，其中27%来自海外；21世纪经济报系在纽约、华盛顿、日内瓦、伦敦、新加坡等地都派有记者，在香港设立了新闻中心。2010年4月1日，南方报业传媒集团精心打造的《今日广东》新闻版扬帆出海，在美国《侨报》、加拿大《现代日报》、法国《欧洲时报》、巴西《南美侨报》等海外华文报纸同步刊出，覆盖北美、南美和欧洲三大洲。在传媒业界，南方报业传媒集团被誉为“定位最清晰、结构最合理，综合运营能力最强，在国内最具影响力”的报业传媒集团和报业人才的“黄埔军校”，2009年第三次当选“中国最受尊敬企业”；在世界品牌实验室公布的2011年“中国500最具价值品牌”排行榜上，在未计“南方报业”主品牌的情况下，集团旗下仅《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》及《21世纪经济报道》等四份报纸品牌价值合计270.91亿元，蝉联“中国500最具价值品牌”排行榜平面媒体集团之首。 南方报业传媒集团作为目前国内领先的传媒集团，在新一轮发展中将进一步解放思想，谋求科学发展，制定发展战略，实施媒体聚合战略，推进体制创新，优化集团组织架构和战略管理体制，实现“控之有序，分之有度”的集团化管理目标，将把南方报业打造成为数字化时代国内实力最强、成长性最好、最具影响力和国际竞争力的跨媒体、跨行业、跨地域的传媒集团。 组织结构 2003年南方报业集团更名为南方报业传媒集团后，按照“采编经营两分开”、“一媒体一公司”和“分而不断、联而不乱”的原则，重新设计了集团的组织架构，形成了以传媒集团管委会为最高权力机构的“直线职能+事业部制”的组织架构。目前在集团总部设置13个职能部门，协助管委会参谋协调集团的各项业务和管理工作，集团管委会直管南方日报社委会和南方报业传媒集团公司（母公司），还包括南方杂志社和南方网，掌控采编和经营的最终决策权。南方日报社委会下辖四报（系）和一个出版社等5个采编业务单位；南方报业传媒集团公司则按照事业部形式设置8个经营公司（见图1-4）。图1-4 南方报业传媒集团组织架构 在采编经营两分开后，为协调统一二者的关系，防止报业产品和产业经营链条被割裂，按照“分而不断、联而不乱”的原则建立起采编经营协调机制，特设计了采编经营协调负责人制度。在具体的操作中，由采编经营协调负责人负责采编业务和经营业务的协调，以保证正确的舆论导向和采编与经营业务的协调发展。为了更好地体现党管干部的原则和保证领导体制的权威性和统一性，传媒集团管委会主任、党委书记、南方日报社社长、传媒集团有限公司董事长、未来拟上市公司董事长、主要经营公司的董事长由一人担任。
