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2009年，南方报业超越传统媒体的思维定式，大力推进“全媒体战略”，成立了“新媒体工作委员会”，加快推进从报业集团到全媒体集团的转型。集团目标不光是要做报纸产品的提供商，还要发挥报业长期积累的在内容生产上的优势，做全媒体的内容提供商，做到包括报纸、广播、电视、网络、手机、户外视屏、电子纸、移动报等多种媒体形态的复合传播，实现传媒产业的全媒体化运营。 为此，南方报业传媒集团正全力打造适应全媒体发展所需的全新体制机制，加大资本运营力度，继续整合印刷、发行、物流、出版等实业，大力拓展地产、信息、娱乐、旅游、体育等关联产业，致力于打造文化传播业的八大业务板块：平面媒体、网络媒体、移动媒体、文化出版、文化会展、文化实业、地产项目和传媒公益活动，全力推进从平面媒体集团向全媒体集团的转变，从平台建设、资源整合、项目选择、流程再造等多个方面，对传统平面媒体的运作模式进行一场革命、一次超越，实现全媒体的生产能力，形成全介质的复合传播能力，提高全方位的经营能力，并用5～8年的时间，将自身打造成为“国内领先、国际知名”的总资产、总收入双双超过百亿元的世界一流华语传媒集团。 1.转型后的运营管理模式 战略核子为南方报业的战略发展和战略管理提供了强大而优秀的“核子基因”，而要把战略核子与核能力变为战略核优势，实现集团的“核变”战略，还需要一套相互耦合、有序运作的动力机制，即运营管理体系，使集团战略落地。概括而言，南方报业传媒集团的整个的战略“核变”运营管理体系由10个要素耦合而成。 内容采编为本：在内容采编上坚持“铁肩担道义，专业铸报格”；在传播形态上以权威树公信；以革新促发展；在内容理念上以战略赢未来。 品牌价值创新：坚持以内容而不是以价格赢得客户，提出品牌塑造的“四轮驱动论”：高度与公信力决定影响力、内容产品的差异化竞争优势、渠道创新赢得发行、营销策划传播品牌价值。在主品牌获得成功的情况下实行“裂变式”多品牌战略。 治理结构优化：在既有的文化企业管理体制下，不断进行制度和机制创新，探索双轨制运行的产权治理结构的创新。解决报业集团的体制和授权经营问题，进一步确立报业经营单位的市场主体地位，实现报业集团内部以产权和业务流程为纽带的公司治理结构，进而按照法人治理的要求建立和完善有关管理制度和运行机制。 政治政策判断：传媒产业是一种特殊的产业形态，其产品具有浓厚的精神和政治意识形态特征，这也是报业获得其公信力的主要来源。 人力资源管理：提出了基于报人文化的用人理念体系和人力资源管理制度，追求人才的“泉涌效应”：塑造团队合力；培育年轻人才；创建“责、权、利”统一的用人机制；营造个人发展平台；鼓励人才的内部有序流动；构建人才进出的良性循环通道。 管控结构到位：合理的组织管理结构和制度是企业管理成败的关键之一。既要发挥各个部门尤其是业务部门的积极性、灵活性，又要保持总部和高层对其有序的监督、控制，这是组织管控设计的关键。 联动协同机制：主要体现在报系之间、采编和经营之间的联动协同，使资源平台的效力最大化。 战略合作创新：在现有的双轨制文化企业管理体制下，集团不断探索运行机制创新，引入战略合作者和外部资本，通过战略联盟实现跨地区、跨媒体办报，提高集团的综合实力和影响力。 渠道发行创新：“有效发行+自办发行”成为南方报业传媒集团发行市场开拓和销售的基本模式。 贴近客户营销：在广告市场开发上，南方报业各个报系虽然在市场开发和营销手法上各有千秋，但其共同特征是贴近客户的品牌营销和差异化营销。 2.转型后的运营组织体系 总部职能管理部门的组织整合：南方报业集团在2008年下半年对职能部门进行了改革，设置了行政管理中心、党群监察中心、战略发展中心、资产管理中心和经营管理中心，将原先的职能部门分别置于这六大中心之下，比如集团办公室、人力资源部、公共事务部以及法律事务部就隶属于集团行政管理中心。同时，根据各个中心的职责不同，分别安排由不同的集团领导负责。中心的设置，既使各自的分工更加明确，管理更加清晰，也使得分管的领导责任更加明确，此举有利于集团公司治理结构的改善，也有利于职能部门运作效率的改善。 除了设置中心以外，集团还根据业务的需要，新增设了市场拓展部、投融资部、监察审计部、公共事务部等部门。其中，市场拓展部的主要职责是积极对外开拓广告和发行渠道，争取大客户的支持；投融资部的主要职责一是对其他单位的投资项目自行或组织专家进行可行性论证，二是对外开展投资业务；监察审计部的主要职责一是纪律监察，二是对下属部门和子报子刊进行审计监督；公共事务部的职责主要是对外交流。这些部门的设置较好地解决了集团因改制而出现的一些经营问题，从而有利于集团真正的市场化运作。 业务单位管理体制：按照“一媒体一公司”的原则设立若干经营公司，分属传媒集团公司管理。拟上市公司的组织结构按照公司法、证券法等相关法律法规的规定设置。集团赋予大部分媒体公司较大的经营决策权、人事管理权、业务管理权，并主要通过财务管理和负责人绩效考核来掌控公司的发展。 3.转型后的核心流程体系 南方报业集团转型后的核心运营流程有如下方面。 业务单位联动机制：在集团各个报系确立品牌优势，大大扩张和延伸了各自的品牌经营领域和资源，集团公司为落实聚合战略建立了各业务单位、采编和经营部门之间的协调联动机制，打破了部门界限，减少了管理成本，节约和优化了资源，形成了品牌聚合力。 业务单位经营：各业务单位根据集团分配的业务指标，按照采编理念原则和经营规律进行品牌生产和经营，以“卓越”业绩回报公司的战略安排。 财务控制：集团对各个业务单位和控制报业的生产和经营进行资本预算、营业收入和利润结算，监督业务单位的经营成本和财务行为等。 业绩考核：集团高层、相关职能部门（主要是人力资源和财务部门）对业务单位的经营情况、业务单位负责人的履职情况进行年度和责任周期的考核。 实施业务指导：主要指集团管理委员会和高层对业务单位的重大新闻和重大经营活动提供业务咨询和指导，进行政策把关，提供政治资源的支持和保障。品牌塑造：报刊要赢得读者和广告市场、打造品牌都必须按照报业市场运营规律，遵循从市场到产品再到市场的基本模式。从目标读者市场人群的特征、阅读偏好和需求出发，兼顾广告客户的广告需求，确定报纸的目标定位和新闻价值理念，追求媒体产品差异化设计及制作，然后选择快速、有效、准确覆盖的发行渠道，并通过适当的促销和服务，刺激读者的阅读兴趣，形成媒体影响力和媒体形象，获得广告投放，逐步塑造媒体品牌。
