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诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒曾经说过，没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并成长起来的，几乎没有一家公司主要是靠内部扩张成长起来的！这一至理名言获得了许多企业家的追捧，于是中国和世界掀起了一波波的并购浪潮，联想、百度、阿里巴巴、海尔集团等一大批中国企业崭露头角。也带动中国的并购市场持续爆发性增长，并购活跃度不断攀升，企业家乐此不疲。资本运营先驱东方集团的张宏伟有一句话：“资产经营等于是在做加法，资本经营却在做乘法。如果加法和乘法一同做，企业自然会像滚雪球般做大做强。”此言可为中国企业家的这股资本运作的热潮做一个注脚。
近期的企业并购热点不是多少企业参与和被并购，而是一个个被并购企业的维权消息：2011年10月26日，杭州华润雪花啤酒有限公司发布通告称，截至昨日，华润杭州已停产和停供货七天，公司遭受巨大经济损失，今天公司要恢复正常经营，若未能按期恢复正常生产经营，公司将被迫关闭。
2011年11月16日《人民网》报导，百事可乐正面临进入中国30年以来最严峻的劳资关系考验。11月14日，百事中国位于重庆、成都、南昌、福州、长沙的五家瓶装厂的员工集体停工，要求公司针对并购案给予合理赔偿。
2011年11月25日，据报道，由于诺西收购摩托罗拉无线部门之后的员工薪资和福利存在问题，进入诺西后遭遇降薪的摩托罗拉无线部门中国区的部分员工向公司提出了抗议。从11月25日起，摩托罗拉杭州公司、北京公司以及天津公司不约而同地爆发了员工薪资纠纷事件。
2012年1月10日，据报道，因不满福利待遇，百威英博旗下的大连大雪啤酒股份有限公司员工近日举行罢工维权，全公司近千人都在罢工。2008年底民营钢铁企业河北建龙在并购吉林通钢酿成血案，……。
这些事件用深刻的教训告诉我们：达成合作、签署协议、进驻企业并不是并购的结束，而只是一个新的开始。“相爱总是简单相处太难”，能否将并购的资源与原有的资源有效整合将最终决定并购的成败。收购方不仅要对双方企业文化冲突、利益抵触等方面成功地进行协调，而且需要对目标公司所在行业及目标公司本身有更为深入的了解，能够为其制定卓越的经营管理计划。这不仅需要资本运营上的努力，更需要工商管理的专业能力，这也是张雪奎教授常说的：成功的并购不在于是不是并购双方达成合作协议，能不能完成企业整合，关键还在于并购双方是不是完成了人力资源整合，企业是不是形成了合力，员工对新的企业文化有没有认同感才是最重要的。
企业并购不仅仅需要金戈铁马、财大气粗的气势，更需要的是企业文化的势能。企业经营殊途同归，并购别家企业首先要做到打铁先需自身硬，要整合目标企业，并购方需要首先构筑自身的经营势能与文化势能。遗憾的是很多企业掌门人却笃信“金戈铁马”，认为只要“财大气粗”就可以无所不能，这种错误的认识是众多并购失败案例中的首要原因。百威英博确实财大气粗，但是大雪啤酒员工不买账的时候照样举行罢工维，让你企业停产、流产甚至破产。所以，企业整合首重文化整合，人力资源整合，这才是最终企业并购成功的关键。张雪奎教授认为企业并购的整合的关键点，主要有以下几个方面构成：
1.并购之初就要做好整合计划
“凡事预则立，不预则废”。对于整合而言，并购之前的沟通和完整的整合计划是基本的准备工作。并购后，新设公司是否能够出现良好的经营业绩直接决定并购投资的成败。对于并购公司而言，控股子公司管理实际上是在现代企业治理结构基础上，努力维护股东权益的一种行为。规范与监督，这是我们在并购实践中常常感到最棘手的问题。并购后的整合宜“先紧后松”，要把握住董事长和财务总监等关键岗位。待被并购企业经营进入正轨后，再逐步放权。
在派出整合团队上，也要注意策略。整合经理应该是复合型人才，不仅要对业务和管理领域充分了解，而且要有人格魅力、感召力和人际交往能力，容易使人产生信任感。对文化差异敏感，具有全局意识。整合经理要在并购企业和目标企业之间充当桥梁作用，并购方应对整合经理有充分的授权。当整合经理站在目标企业的立场考虑问题时，不能狭隘的指责其“胳膊肘往外拐”－这是整合工作的客观需要。如果目标企业员工排斥心理很重，可先派一任过渡性团队，工作重点不是经营业绩，而是交流沟通，稳定军心。等到被并购企业局面稳定后，再派驻业绩导向性的管理团队。海尔集团并购红星企业，先期进驻的两个人不是财务、不是管理、不是业务，而是带去的海尔企业文化，结果是获得巨大的成功。
2.整合的核心是“人”
有位管理大师曾讲过,拿走我的工厂留下我的人,我会重建一个工厂,带走我的人,留下我的工厂,我的工厂将长满野草。可见人才对于企业的重要性。人力资源管理理论也揭示,现代企业的竞争说到底是人才的竞争,人才是企业的生命,人才是企业的根本。如果没有一支稳定的人才队伍,是肯定无法长久立足于激烈竞争的市场的。这句话用在企业并购中再合适不过。一项并购是否真正成功，很大程度上首先取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。相对而言，战略、业务、制度、流程的整合偏重技术性，取舍比较容易，但人力资源和文化等的整合却是最为艰难的，实践中也是最容易倍忽视的。思科CEO钱伯斯曾说：“如果你希望从你的公司购买中获取5～10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些创造这种增长的人。” 如果并购造成企业员工的大量流失，那么所购买的企业无异于是一个空壳，失去了产生价值的源泉。不成功的交易在整合期间就会露出端倪。
企业在并购过程中，面临的重要问题就是核心团队的稳定－千军易得，一将难求，核心人才稳定后会带动一个团队进入正常工作。整个并购过程中，人力资源部的努力应贯彻始终。在尽职调查阶段，关注战略人力资源评估，在整合阶段，要着力制定相应的人力资源方案。中国有句古语“一朝天子一朝臣”，中国处于市场经济的转型期，不稳定因素较多，如果措施过于强势，甚至会引发事端。
“嫁鸡随鸡嫁狗随狗”对于现代人来说已经是痴人说梦，被并购企业的员工有排斥心理是必然的，也是正常的，关键在于处于主动位置的并购方如何妥善的处理相关事宜。诚然，“薪甘情愿”不失为一种现实的选择，但光靠钱留人是很危险的。对员工来说，一个好的领导，一个好的工作氛围于工作条件乃至公司发展前景是留人的重要因素－留人根本上还是留心。整合不是可以标准化的技术流程，而是一种需要因地制宜的艺术，从诸葛亮的“七擒孟获”到邓小平的“一国两制”，都蕴含着这种“收复人心”的艺术。
目标企业被并购后，员工往往会有失落感，担心企业的发展空间被弱化。他们通常会有以下疑问，并购方应该给出明确的回答：（1）公司和我能够从并购中得到或失去什么？（2）我还有工作吗？（3）在新环境中，我如何才能成功？（4）薪酬和奖金的变化？（5）工作和职位的变化？（6）下岗人员的待遇和离职人员的补偿金？（7）公司名称和产品品牌的变化？倘若河北建龙在并购通钢集团时考虑过上述议题，就不至于酿成后来的血案。
3、敏感角色的使用和控制
俗话说“一朝天子一朝臣”，有的并购者认为在整合进程中，并购方是“刀俎”，目标企业是“鱼肉”。张雪奎教授认为这种理解有偏颇之处。“海纳百川有容乃大”，并购方首先需要的是胸怀。这一点应该向三顾茅庐的刘备学习。搞公司不是搞政治，有作为则有地位。实践中，以收购对象为中心，整合收购者的现象，并不鲜见。特别是在并购方控制目标公司是立足于多元化经营时，更需要考虑这个问题。
目标公司中可能有“敏感角色”，在公司中有很高声望，对并购持排斥态度。电视连续剧《亮剑》中的李云龙就是这样的角色，在独立团已经成为“撤不掉”的团长。并购中如果遇到这样的人物可因势利导，让其继续领军被并购企业，也可“调虎离山”，易职为集团其他业务板块的经营者，弱化其影响，再推进整合举措。毕竟敏感角色的影响力很大，如果处理不好，他们领头闹事将会极大的阻碍整合进程。
4、一些应该注意的细节
对于业务型的骨干，一般可继续任用。对员工要表明态度，做大（或做强）新公司，稳定军心（员工及客户），好的企业愿景可以激励员工现新的企业目标奋进。公平对待被并购公司的员工，吸引他们留下来，慎重裁员。企业并购对于员工来讲是个敏感话题，裁员又是一个敏感话题，面对双重敏感问题，一个不慎重就会激起不该发生的事情。问题要在发展中解决，非关键议题可不处理或者缓处理。要注意培育宽舒和谐的沟通气氛、渠道和信任关系，沟通和信任是企业凝聚员工信心，增强核心竞争力的根本。在宣传、宣布并购结果时，在措辞上尽量不说“并购”这些敏感字眼，多说“合作”这样温暖人心的话，少一些居高临下，多一些平易近人，才好处理各方面关系。
履行诺言至关重要：许多企业并购之初，为了赢得目标企业员工的赞同，并购方可能抛出橄榄枝，对员工和管理团队、业务骨干做出一些友善性的承诺。并购完成后，一定要切实履行并购之前对被并购企业员工的承诺。张雪奎教授在本文开头举出的失败案例、闹市案例，大部分都是并购之初给与承诺，并购过后不再履行诺言所造成的。
有些被并购企业由于体制等原因，是缺少竞争力的。部分员工观念落后，难以接受新的体制和管理理念，习惯于在平均主义的环境中生存，求胜、竞争、创新、忍耐苦难的意识脆弱，对打破原有分配格局有一定的顾虑，缺乏变革的紧迫感，对于变革存在抵触情绪。有的员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与市场接轨的管理运作方式。对于这种情况，应该通过建立公开的流程制度和考核激励体系，辅之企业文化建设，让员工转变思想观念，端正工作态度。
5、整合人力资源的七种武器
整合本身就是并购中的难题，整合一个创业团队，更是难上加难。虽然难度很大，但如果能够掌握方法、按照规律办事，仍然是可以最大限度地减小摩擦、降低成本的。
第一种武器：文化调查。产业并购之前，最重要的问题绝非筹措资金，而是对被并购方进行详尽的文化调查。蓝领文化与管理者文化也不可一概而论。蓝领文化的特点是可复制性强、自主性差，这是较为容易整合的团队。但管理者文化则不容易被固化在企业平台之上，不可控因素多，并且源于管理者的特性，“要面子”、“攀比心”等特点，产生变化的可能性比较大，因此更要小心。
第二种武器：保留创始人。企业并购中对于创业团队，创始人的存在，意味着创业梦想的存在，留住创始人，是保证变革顺利进行的必要条件。对于并购方，自下而上的裁员远比自上而下的清洗风险要小得多。
第三种武器：提前培训。对于执行裁员的人员，一定要进行专业的培训，让其从心理学、社会学等多方面了解裁员工作的执行，熟练掌握裁员谈判的技巧，毕竟裁员谈判是一个与人沟通的过程。这个过程中，参与人员一定要避免出现并购主导者的身影，以免引起被裁员创业团队的逆反心理。
第四种武器：1对1原则。无论是裁员决定的下达，还是补偿措施的协商，一定要坚持1对1原则，对每一个被裁员工都做好充分地沟通工作。这样既证明了企业对于员工的尊重，同时也可以保证补偿措施不一致时的保密工作。
第五种武器：专业公司操刀。专业的人力资源顾问公司可以最大程度地降低企业的裁员成本。他们能够提供详尽的裁员解决方案，甚至能够为被裁员工提供新的工作岗位，这就为企业解决了后顾之忧。
第六种武器：与政府沟通。我国法律有明确规定，超过20人以上的裁员，需要提前30天到有关劳动部门进行报备。并且劳动与社会保障部门，会帮助企业准备各种突发情况的预案，所以与政府部门保持有效沟通，可以让整合工作事半功倍。不事前报备，有可能受到社会保障部门的惩处。
第七种武器：安抚宣传。对于留下的员工，要有足够的安抚措施，宣传并购后企业的前景，可以保证员工和企业团队的稳定性。
6.尊重法人治理结构，重视非正式沟通
规范与监督，这是并购方在控股公司管理实践中常常感到最棘手的问题。对于并购方公司而言，子公司管理实际上是在现代企业治理结构基础上，努力维护股东权益的一种行为。然而，公司日程经营不可能一事一议，天天召开董事会。并购方可以要求子公司按月度提交财务报表，但财务信息往往是“事后诸葛亮”，缺乏前瞻性。很多并购方在投资后会派驻一名经理到子公司担任高管，如财务总监或副总经理，通过这种方式增加信息的对称性。派出人员的薪资由并购方决定，子公司发放。这种做法还算中性，张雪奎教授曾经见过一些“过激”的做法：并购方的经理虽然担任了公司的董事或监事，但对业务并不熟悉，自身也缺乏公司治理理念，经常到控股企业“检查工作”。特别是当公司经营遇到问题时，这种关心更是到了“无处不在”的程度，结果往往是“想帮忙却添乱”。这里需要特别提请并购方注意：尊重法人治理结构，切忌直接到企业指手画脚！
单纯通过正式的沟通渠道（董事会等）获取经营信息的确是不够的。在这种情况下，非正式沟通的方式就显得很重要。当然这需要一个前提，并购经理个人与子公司的管理层建立尊重和互信。客观上，股东之间、老板和管理团队之间都会有矛盾，并购经理应该利用好“中性”的角色，做好“润滑剂”，担当会议的发起人，冲突的协调人，和各方成为朋友。大家经常聚餐、喝茶、打高尔夫球，增进互信。作为朋友，日常的交流沟通顺理成章，要及时掌握企业的经营动态自然水到渠成。
