爱华网前文所述的三个阶段，勾勒出了20世纪前运作管理演进的轮廓。而一般认为的现代运作管理，则以20世纪初泰勒的科学管理[9]为标志。泰勒对生产运作中每一个工作定量化、标准化的做法，是现代运作管理的开创性肇端。 运作管理的核心是通过改进方法、提高效率，一方面达到竞争必备要素（order qualifier）的要求，另一方面还需要通过竞争制胜要素（order winner）确立领先于对手的竞争优势。[10]竞争必备要素是指企业所提供的产品或服务参与竞争的必须满足的基本条件。竞争制胜要素是指企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得竞争的制胜要素。由于内外部环境的变化和竞争对手的跟进，某个竞争制胜要素经过一定时间后就会退化为竞争必备要素，由此促进了运作管理的进步。 通过对现代运作管理发展历程的分析，我们将其划分为五个递进的阶段（见图1-2）。每个阶段，企业都有一个运作管理的核心目标。该核心目标是企业综合分析外部环境带来的机遇与挑战，以及自身所具备的资源、技术、能力的优势和劣势，所确定的最匹配、最适应的运作战略。图1-2 竞争制胜要素演进关系图 各运作目标之间除了递进关系外，也存在一定矛盾，例如规模和质量、规模和速度等。企业的运作管理需要在各指标间权衡取舍，以适应不同的内外部环境，同时确立竞争优势。下面将对各运作管理发展阶段详细分述。
做“大” 这里的“大”，指的是企业的生产经营规模。做“大”，概括了20世纪初到60年代末的半个多世纪时间里，世界运作管理的主旋律。20世纪上半叶，现代企业处于起步阶段，生产规模、生产技术相对落后，此外由于受到大规模战争影响，产品处于供不应求的状态，这样的宏观环境决定了产品只要生产得出来，就能卖得出去。此外，在微观环境方面，市场竞争并不激烈，消费者对产品的需求还停留在“有没有”的阶段，亦即产品只要生产出来，是不愁销路的。在假定市场需求无限的前提下，更低的成本直接意味着更高的利润。 降低成本最便捷的方式就是大规模生产，产量越大，生产初始投资越能得到分摊，从而单位成本越低。要实现规模化生产，需要三个层面的标准化：部件标准化、动作标准化、生产节拍标准化。这三个方面的标准化，为企业实现规模化生产创造了技术上及管理上的条件。 首先，部件标准化的概念在19世纪初即由美国发明家艾利·惠特尼（Eli Whitney）提出[11]，而20世纪初生产制造的精确程度，已经足以为部件标准化提供条件。部件标准化不仅为集中生产提供统一、合格的零部件，也提高了生产效率和综合经济效益。 其次，动作标准化指的是生产工人的作业操作遵循一定的步骤和规范，并在规定时间内完成。泰勒首倡的“科学管理”即针对此问题而提出。科学管理将员工作为生产要素的一类，通过详细记录工人每项工作的步骤和需要的时间，设计最为有效的工作方法，并制定为标杆，形成标准的工作流程，以最低成本达到最高产量。例如，动作研究之父弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）早年曾是一个建筑承包商，他在工作中发现建筑工人砌砖的动作不尽相同，每个人的效率也有高低之分。经过研究，他总结出了一套标准的方法，使得砌砖动作从18个减少到2个，每个工人1小时的砌砖数从120块增加到了350块。吉尔布雷斯还通过设计可调整支架和有精确浓度的灰浆，提高砌砖的便捷度。[12]这样的科学管理大大提升了工人的劳动效率，但随后也因其将工人视为规模化生产的“螺钉”而遭到批评。1936年卓别林的电影《摩登时代》，用喜剧的形式反映了“螺钉化”对产业工人身心的消极影响（见图1-3）。图1-3 卓别林的《摩登时代》 再次，生产节拍标准化指的是多个部件分别由多名工人组装生产过程的标准化。由亨利·福特（Henry Ford）首创的生产流水线很好地解决了这一问题。福特为降低汽车制造成本，提高装配速度，在泰勒思想的影响下，1913年创立了汽车装配流水线，该条流水线设有84个不同步骤，每个工人只完成一个步骤，通过“作业研究”确定每步骤的正确动作及完成动作的精确时间（见图1-4）。这样，生产节拍也实现了标准化，产品生产的各个环节形成了不间断的流程，大大提高了生产率，装配速度提高了8倍。[13]图1-4 1913年的福特T型车生产流水线 资料来源：http://en.wikipedia.org/wiki/File:A-line1913.jpg，图片作者：福特公司。 企业生产运作的规模化和标准化为运筹学的广泛应用提供了用武之地。这是因为，一方面生产规模化增加了企业进行生产计划、组织的复杂度，运筹学恰恰为这些庞大的生产系统提供了优化的工具，例如亨利·甘特（Henry Gantt）用线条图来编制作业计划、控制生产进度，杜邦公司用关键路径法（critical path method，CPM）[14]、美国军方用计划评审技术（program evaluation and review technique，PERT）[15]来管理项目。另一方面，生产的标准化为运筹学提供了应用的基础，否则各种优化模型很难得到具体实施。运筹学诞生于第二次世界大战，英美联军通过运筹学研究大大提高了反潜深水炸弹对德国潜艇的摧毁率，并减少船只受敌机的攻击数量。第二次世界大战结束后，以兰德公司为首的一些智库仍从事军事运筹学研究，而更多的运筹学则被广泛运用到企业运作领域，例如线性规划、库存理论、排队系统等。求“优” 第二次世界大战后，随着马歇尔计划（马歇尔计划又称欧洲复兴计划，是第二次世界大战后美国对被战争破坏的西欧各国进行经济援助、协助重建的计划。）的实施，欧洲经济得到恢复，世界其他国家如苏联、日本伴随着经济成长也形成了强大的生产能力，战时由美国独力满足全球产品需求的局面得到缓解。因此到20世纪60年代末，随着产品的相对丰富，消费者对产品的需求不再停留在“有没有”的层次，而进一步关注产品“好不好”，即质量是否合格、过硬。这导致“规模”逐渐从竞争优势要素变为竞争必备要素，而“质量”则日渐成为企业运作管理中的竞争制高点。追求更优的质量，即是本节标题求“优”的含义。 实际上，质量管理在20世纪60年代末之前也是企业运作管理的一部分，然而当时的质量管理是为大规模生产服务的，关注质量的目的是为了消除质量对生产规模扩大的负面影响，并没有成为企业独特的竞争优势。直至60年代末企业意识到质量能赢得顾客并最终降低成本，才提升到全面质量管理的高度，在做“大”的基础上求“优”。 对运作系统内部而言，质量是“正确地做事情”（过程质量），提高运作系统的效率和稳定性，从而降低成本。过程质量的目标是生产没有缺陷的产品，可以预防性地解决产品的质量问题。对外部顾客而言，质量是“可靠的产品或服务”（产品质量），包括功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等。在新的市场环境下，高质量的产品和服务不仅获利丰厚，而且也能获得较大的市场份额。为实现质量这一重要的绩效指标，质量管理逐渐发展成为运作管理中的一套系统化方法，它包含了质量控制、质量保证和持续改进三个层面的内容。 在企业开展质量管理的初期，关注点放在如何通过质量控制（主要是质量检测）去除次品，保证产成品的质量。[16]质量控制不仅安排在生产末尾，也会安插在原料进入生产过程前、贯穿在生产过程中。接着生产经理们发现，质量控制仍存在一些问题，例如，它其实并没有增加价值，同时会产生检测成本。另外，通过质量控制来发现问题通常为时较晚，不能防患于未然，只能排错于已生。在一些对响应速度要求越来越高的生产系统，例如准时制生产系统中，留给质量检测的时间并不充裕。 因此，生产管理人员将质量管理的思路从被动式的质量控制，转向了主动式的质量保证。质量保证强调两点：一是产品在生产前就应当符合预定的要求；二是在第一次就做对，防患于未然。质量保证通常的做法，是通过测试旧产品发现不足，制定改进计划并进行相应设计，之后才投入生产。在进行测试时，通常还会采用压力测试的做法，也就是将产品置于恶劣的环境中直至其报废，以便发现潜在的质量问题。质量保证降低了由于质量检测带来的产出波动，由于防患于未然，也降低了因质量问题而导致的成本。 在开展质量保证的过程中，人们发现，要达到质量最优并不能一蹴而就，因此持续改进的观念被广为接受。持续改进源于20世纪50年代，以美国的戴明为代表的企业培训专员，将过程质量管理的一个重要工具——PDCA循环（见图1-5）介绍到了日本，并在日本得到了长足发展。[17]PDCA循环，即将计划（plan）、执行（do）、核查（check）、行动（action）作为一个循环，通过层层循环提高质量。图1-5 PDCA循环 围绕“质量”这一竞争要素，以美国和日本企业为代表，经过20世纪五六十年代的发展，最终形成了全面质量管理（TQM）这一成体系的运作管理方法。这一套完整的管理方法以质量为中心，以全员参与为基础，涵盖了上述所提到的质量控制、质量保证、持续改进三个层面的内容，通过提供高产品质量和服务让顾客满意，让企业所有成员和社会受益，从而让企业在竞争中获胜。 质量管理在20世纪60年代达到高潮之后，到80年代仍有所发展。由美国摩托罗拉公司的比尔·史密斯（Bill Smith）在1986年提出六西格玛（6Sigma）质量管理方法，其核心思想为通过质量控制使得质量属性的平均水平与合格属性上界和下界之间至少各有六个标准差的距离，从而最终达到100万个产品中不合格产品小于3.4个的目标。[18]全面质量管理与六西格玛两种管理方法相比，前者强调通过达到内部要求来提升质量，而后者强调通过减少缺陷率来改进质量。图“强” 20世纪70年代初期，由中东战争引发的石油危机，导致原油价格在一年内从每桶不到3美元上涨到超过12美元[19]，这对世界经济产生了巨大的影响。日趋匮乏的资源所带来的大宗商品价格波动，冲击着仍延续粗放型生产的企业脆弱的神经。同时消费者也趋向于购买能节省资源开支的产品，例如美国消费者对能耗低、物美价廉的日本汽车愈加青睐。 如果说在20世纪五六十年代的质量管理运动中，美国与日本是师生关系（这是由于质量管理的理念最早在20世纪50年代被以威廉·戴明为代表的美国培训专员传入日本。），那么，借助70年代的石油危机，日本企业依靠“精益生产”的运作管理理念超越了美国。由于自然资源匮乏，加之第二次世界大战受到重创，日本企业饱受资金缺乏的困扰。这使得消除一切不必要的浪费成为日本企业深入骨髓的文化。企业管理者在保证产品质量的同时，不得不思考如何消除浪费。这些思考和实践，逐渐形成了“精益生产”的运作管理体系，这也是图“强”的含义所在。 精益生产以丰田公司的汽车生产系统（Toyota production system，TPS）最具代表性，因此被称为丰田生产方式。而丰田生产方式是在全面质量管理的基础上，实行准时制生产。[20]由于全面质量管理强调的重点在于“质量”这一竞争要素，因此JIT更多地代表了“精益”这一竞争要素，对精益生产的研究也就更多侧重于对JIT的研究。JIT的基本思想是“将需要的产品，在需要的时刻，按需要的数量提供给下一工序”，其本质就是消除一切浪费，尤其是因库存带来的浪费。 20世纪50年代初，丰田公司的丰田英二作为代表到福特汽车位于美国密歇根州的一家汽车工厂考察，对其流水线大规模生产方式印象深刻，但同时也发现，在制造汽车过程中，由于生产批量较大，各种零部件、半成品出现大量堆积存货，占用不少资金和空间。丰田公司在借鉴福特生产方式的同时进行了认真的反思，随后以丰田英二和大野耐一为代表，提出了看板生产系统，旨在让生产流程更加平稳，消除库存浪费。[21]看板系统即为随后的准时制生产的雏形和核心，通过看板，下游工序可以向上游工序传达生产时间和数量的信息，从而减小生产批量，降低库存，消除浪费（见图1-6）。图1-6 看板 资料来源：http://www.kpc-engineering.de/upload/content/illu-kanban-system.jpg. 在消除浪费上，JIT生产方式的目标可以用以下七个“零”来概括（见表1-1）。表1-1 JIT生产方式中的七个“零” JIT生产方式随后应用在波音、惠普等公司，取得了很好的效果。[22]20世纪90年代初，美国麻省理工学院国际机动车项目组（IMVP）专家在全面研究以准时制生产（JIT）代表的日本生产方式在西方工业化国家应用的基础上，提出了一套较为完整的生产理论，即为精益生产。[23]“精”即少而精，尽量减少浪费；“益”即各项运作环节都有益有效。除准时制生产（JIT）外，精益生产还包含了全面质量管理、团队工作方法和并行工程等管理方法。尽“快” 20世纪90年代初冷战结束后，持续半个世纪的政治壁垒消除，这为以世界贸易组织、各种自由贸易协定为象征的经济联合体的快速发展提供了契机，而后者又让大量新的资本、技术、劳动力融入世界经济体系，使世界变得更“平”，新一轮全球化在更大范围、更深层次蓬勃发展。与此同时，跨国企业的发展壮大，使得国际分工由垂直型演变为水平型，分工模式从传统的以自然资源为基础转为以部件、工艺专业化生产为基础。各个国家或地区根据比较优势成为全球产品生产链条的一个节点。这种全球化经营的生产方式拉长了产业链条，分散了产业布局，对运作管理响应速度提出了客观要求。此外，相较于以往“大而全”的经营模式，企业更关注核心能力的培育，收缩业务范围，这使得企业间的分工更为精细化，为更好响应市场需求，单个企业很难独善其身，与上下游紧密合作的趋势愈加明显。 另一方面，随着科技的发展，产品生命周期不断缩短，顾客的需求也趋向于多样化，购买产品或服务的需求不再局限于质量层面的“好不好”，而越来越看重“喜不喜欢”。同时，顾客对产品的个性化需求也瞬息万变。多方面因素使得速度（与此相伴相生的是柔性）在20世纪80年代末90年代初成为企业运作管理的竞争优势要素，从而产生了柔性制造系统（flexible manufacturing system，FMS）[24]和敏捷制造（agile manufacturing,AM）。[25] 速度通俗地说是尽“快”。对外部客户而言，速度意味着减少其等待时间，这在与顾客有接触的服务业显得尤为突出，顾客显得越来越缺乏耐性，越来越关注产品或服务的获取是否及时。快速交付可以提升产品和服务在顾客心目中的价值。到达顾客手中的速度越快，其购买的可能性越大。对运作系统内部而言，速度意味着对外界环境变化的快速响应，可以加快产品研发，减少库存，加快资金周转，提高员工士气等。随着产品生命周期的缩短，提高反应速度成为降低成本的关键。 1988年，基于时间的竞争（time-based competition，TBC）首次被波士顿咨询公司的乔治·斯托克（George Stalk）在《哈佛商业评论》上提出[26]，标志着速度成为了现代企业管理的一项重要的绩效指标。1998年，雷曼·叶（Raymond T.Yeh）和克里·皮尔森（Keri Pearlson）提出了零时间（zero time）的概念[27]，缩短对顾客需求的响应时间的极限就是零时间，即当顾客提出要求，企业就能立即将知识和其他资源转化为顾客所需的个性化产品和服务。高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下降，而代之以呈上升趋势的是准时或快速交付的竞争能力。 实际上，早在20世纪80年代初美国服装行业就意识到了速度是一项关键竞争优势。70年代后期，进口廉价纺织品对美国服装市场形成冲击，迫使本土服装行业的零售商与生产商进行合作，利用EDI（电子数据交换）、POS机（电子销售终端）等交换需求、补货量等信息，用多批次、小批量配送的方式连续补货，从而建立快速反应（quick response，QR）系统，以此实现对多变需求的及时反应，减少库存和缺货损失。[28] 随着产业链条的延长，生产布局的分散，企业逐渐发现只关注自身流程的改善，已不能取得运作绩效的明显改善。上游产能限制、交付延迟，下游预测误差、订单取消对企业所带来的影响，反而愈加显著。在应用快速反应系统的上下游初步合作中尝到甜头后，生产链条上的企业逐步加深彼此间的协作与协同，由此在20世纪90年代衍生出了供应链管理（supply chain management，SCM）的思想，运作管理从单个企业“点”的优化走向整个生产链条“线”的优化。值得一提的是，由于更早之前的JIT生产方式，即已经强调有效的供应商管理，体现了供应链管理的初步思想，因此也有观点认为SCM就是JIT Ⅱ，即供应链管理是准时制生产的演进版本，是对上下游管理的深化。时至今日，供应链管理的相关实践和理论仍在不断发展和完善中，因此对其还没有一个统一的定义，例如哈兰（Harland）认为供应链管理是借助信息技术将从原材料采购直到销售给最终用户的全部企业活动集成在一个无缝管理流程中。[29] 供应链合作的典范是宝洁与沃尔玛的合作。早年，宝洁公司在分析“尿不湿”的市场需求时发现其零售数量波动很小，但逐级考察批发商、分销商订货情况时，却发现订单波动明显放大，原因是各级批发商、分销商在进行需求预测时叠加考虑了安全库存因素。[30]这一发现印证了早在1961年杰·福斯特（Jay Forrester）在《工业动力学》中观察到的“牛鞭效应”（bullwhip effect）[31]，也就是订单的波动从下游到上游被逐级放大的现象。EDI、POS等信息技术帮助宝洁印证了牛鞭效应这一现象，并通过与以沃尔玛为代表的零售商的长期合作，减弱了牛鞭效应。作为世界上最大的零售商，沃尔玛在通过信息技术打造快速反应供应链方面处于行业领先地位。为加强自身反应速度，沃尔玛从20世纪60年代末即开始尝试信息系统建设，1981年，它就实施了POS，销售数据采集更为便捷。在1984年，为便于在销售网络间同步数据，沃尔玛决定构建自己的卫星网络。1988年，沃尔玛部署了EDI系统，实现了与宝洁的数据交换，与此同时将产品补货权移交宝洁，实现了供应商管理库存（vender-managed inventory，VMI）这也被沃尔玛称为连续补货过程（continuous replenishment process，CRP）。到20世纪90年代中后期，双方逐渐将网络平台从EDI转向成本更低的互联网，合作方式也进一步深化为协同规划、预测与补货（collaborative planning forecasting and replenishment，CPFR），并朝着最终消除纸版订单和发票的方向努力。2004年，沃尔玛还尝试部署和向供应商推广无线射频识别（RFID）技术。通过研究沃尔玛共享的POS数据，宝洁向沃尔玛推荐了25种产品替代原先56种不畅销产品，产品种类减少倒反而使得销售额增加了32.5%。上述一系列合作，让两个供应链上的强者不再纠缠于价格的争夺，而着眼于如何更快速地响应客户需求，减小库存和缺货，从而消除牛鞭效应，实现共赢。[32,33,34] 如果说宝洁和沃尔玛的供应链合作是强强联合，香港利丰公司所实践的则是另一种供应链管理模式。这家主营服装生产和外贸的公司在20世纪70年代末之前从事成品采购代理赚取信息差价，但随着信息沟通的便捷，代理佣金减少，利丰公司转型为服装产品生产计划的管理者和实施者，从采购客户需要的商品转向根据客户对产品的需求制订计划组织生产。为了进行最优资源配置，利丰公司的产品设计、原料采购、生产通常在不同地域进行，利丰公司将这种模式称为分散生产。利丰公司所起的核心作用是寻找、整合生产资源，提高整个供应链的响应速度，把控质量，并负责将最终产品及时交付到客户手中。这种供应链管理模式，不仅让链条中原有的生产商、分销商获益，而且也成就了一种新的角色——供应链管理商。[35,36] 总的来看，供应链管理强调通过从供应商、制造商、分销商到最终顾客的协同，打通链条上的物流、信息流和资金流，建立速度、可靠性等竞争优势。值得一提的是，近30年来飞速发展的信息与通信技术，以及建立在它们之上的越来越深入的电子商务，是供应链管理得以付诸实现的客观技术条件。例如，EDI实现了企业间信息交换，企业资源规划（ERP）解决了复杂生产系统的计划问题，条码、RFID等技术加快了供应链中物品识别的速度，卫星技术帮助供应链对货物进行全球跟踪和调度，电子商务则帮助供应链企业更好地采购和销售。
