爱华网困局表现：
一、优秀人才难招
限于企业的规模、知名度、影响力等诸多因素影响，企业招不来优秀的营销人才，“招人容易，但招优秀的难。"这是我跟一些企业讲课时，人力资源主管给我说的最多的一句话。这也许是很多企业都面临的一个共同问题。
二、招到了留不住
有的企业是招到了人，但却留不住。当然，留不住人的原因是很多的，比如，企业不会用人，大材小用；老板或管理层素养低，有很多陋习、恶习，员工不愿追随；有的企业目光短浅、用人近视；有的属于待遇低，缺乏竞争力；有的是企业发展缓慢；还有就是企业用人的完美主义……
破局有道： 一、建立“三公"、“和谐"的用人机制 其实，就是要公平、公开、公正用人，要唯才是举、量才适用。
公平：在职位、待遇、制度等方面，不要分“自己人"、“外人"，要一视同仁，古人言，“不患寡而患不均"，企业首要的就是创造一种公平的工作平台。
公开：在不涉及商业机密的情况下，尽可能将公司的相关信息，包括企业战略、营销策略、市场方案、薪酬待遇、规章制度等公之于众，让大家了解公司未来方向，能够清晰地知道自己的收入状况，从而形成“上下同欲"的局面。
公正：无论是奖是罚，无论是对职位高的，还是职位低的，是老员工，还是新员工，在考评方面，都要一碗水端平，要保持公正的立场，打造一个开放而公正的用人环境。
唯才是举：英雄不问出处，举亲不避嫌，只要有能力，就应该给他提供一个广阔的施展平台，那种论资排辈、靠背景、靠关系、靠后台等用人原则，都要尽可能地摈弃掉。
量才适用：骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。人无完人，金无足赤。企业必须因人制宜，把合适的人用到合适的岗位上，才能最大限度地发挥一个人的聪明才智。试想，如果让姚明去跑步，刘翔去打篮球，那会怎么样？不能说完全不行，但肯定达不到今天这样的状态。刘邦之所以能够成为一代帝王，最根本的原因也许就是用了善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何，如此而已，作为企业高层最核心的任务，其实就是选好人、育好人、用好人、留住人。
2、把好关，用好人
企业如何把好关，用好人？我们可以建立一个测评机制，通过设计问卷，从态度、专业技能、特长、协作力、学习力等方面，来全面考察一个人才，既不埋没人才，也不让不合适的人混进来。
当然，我们也可以采取一些方法，防备招聘时的看错人现象。比如，在决定是否录用一个人之前，可以进行摸底。让待聘人员提供上一家单位人力资源主管和直接主管的电话号码，这时，只需要打两个电话，就可以大致知道这位员工在原来“老东家"的工作表现。有人也许会说，要是打电话对方不说怎么办？其实，中国人一直奉行一个原则，叫成人之美，如果这个员工人品好、能力强，那么对方一定会大加赞扬的，相反，如果不作评价，或者言辞模糊，那就说明这个员工也许有问题，只不过对方不想得罪人，不愿意说罢了。当然，在电话当中，我们也可以核实这位应聘人员的资料，看他填写的职位、岗位，是否与实际相一致，如果不一致，说明这个员工不太诚实，这样的员工建议还是不予录用为妙。
通过测评机制以及摸底，目的是能够选到适合企业的员工，避免一些滥竽充数的人员进入企业。
同时，在人才的使用上，我们还要坚持一个原则：只为所用，不为所有。尤其是对于高层次的人才，真正花高薪聘用过来，不一定适合自己，尤其是中小企业，但把他聘为企业的顾问，也许我们只花了很小的代价，甚至只是交了一个朋友，但是我们仍然能够通过向其讨教，请其帮忙的方式，间接地“使用"这个人才。
其实，一个团队里不外乎有四种人，我们可以称其为人材、人猜、人财、人裁，不同的人型，我们要不同的对待：
第一种，人材：特点是心态好，能力弱，比如说刚毕业的大学生，他们态度积极，但能力不强，虽然有知识，但知识不等于能力，知识要经过实践之后，才能转化为能力，对于这种员工，企业一定要培养使用，优秀的员工都是培养或培训出来的，一定要让他们通过学习得到快速的提升。
第二种，人猜：特点是心态不好，但能力较强。这种人经验较为丰富，经常夸夸其谈、恃才傲物、不合群，有时看不起新员工或年轻员工，虽然有较多实践，但又缺乏系统性或专业高度，很多是“一瓶子不响半瓶子晃荡"那种，属于猜不透，在主动性方面惰性较大，对于这种员工，企业要考核使用，通过考核，促使其规避缺点，发扬优点，更好地为企业创造效益。当然，也可以通过采取轮岗制或区域调度给其压力，从而激发其内在动力。
第三种，人财：特点是心态好，能力强，他们认同企业的文化与理念，愿意变职业为事业，乐于为企业贡献自己的聪明才智，他们有高度，讲大局，做工作不斤斤计较，不患得患失，这种人是企业的财富和脊梁，对这种员工，一定要重用，一定要为他们提供广阔的舞台，让他们尽情发挥，同时伴随着企业的发展而快速成长。
第四种，人裁：特点是心态不好，能力又差。他们消极怠工，偷懒耍滑，经常牢骚满腹，好像一直是公司在亏欠他，有时还跟大家散布一些小道负面消息，把市场不好做说成是公司产品质量差；不用心服务客户说成是客户素质低。他们做事情只会等、靠、要，对这种员工，一定要及时裁掉。慈不带兵，义不掌财。容忍不合格而落后的员工，是对优秀员工的亵渎和不负责任，因此要适时让其下岗，培训后再上岗甚至就直接淘汰，以此来保持团队的纯洁性。
最后，还要强调一点，对于企业员工，我们要采取“严进宽出"的政策。上面谈到的人才测评与调查，都属于“严进"的范畴，而“宽出"呢，是当有些员工因为种种原因想离开企业时，就不要刻意“强制"挽留，比如，有的企业采取扣工资、扣保证金、不报销差旅费等等方式试图留住员工，但强扭的瓜不甜，与其弄得不愉快，不如就此放手，如果能再“送一程"，也许会创造更多的感动。
我给湖北劲酒讲课时，听一个大区经理讲，他们企业的业务人员跑到竞争对手那里后，公司不仅不打击，而且还借钱给他们，鼓励他们将所在的企业做强做大，这种看似很傻的行为，彰显了一个企业的高度，这与这家公司“不称王不称霸，鼓励和竞争对手一起发展"的企业理念是相吻合的。
二、知人善任，用其所长 唐太宗李世民，之所以能够开创“贞观之治"局面，为后来全盛的“开元盛世"奠定基础，是因为他能够纳谏如流，敢于任用像魏征这样直言的大臣。魏征原来是他的仇敌，在玄武门事变时是追随太子李建成的，为什么李世民能够启用魏征？这当然是一种胸怀，但明君李世民更知道，在用人方面，不能光用自己喜欢的，还要用一些自己不喜欢但是有能力的。
中国有句俗话，叫林子大了，什么鸟都有。在一个企业，各种各样的人才都有，作为管理者就要知人善任，能够根据员工的性格、能力、特长等等给予合适的岗位，并要大胆使用，不怕下属犯错误。李世民为何敢于任用魏征，那是因为了解他，知道他的一切行为都不是为了自己，而是为了社稷，明白了这个出发点或初衷，李世民就敢大胆使用他。
某服装企业一个营销人员很有个性，他不服管教，但能力很强，经常跟上级主管闹些别扭，大家都不开心。为此，销售总监把他单独拉出来，成立一个大客户部，专门开发团购客户让其做负责人，同时又制定一套大客户开发激励政策，鼓励他大胆开展工作，结果，半年多的功夫，大客户销售就从零起步，冲刺到每月30万元以上，个人及企业都从中受益，这就是一个知人善任的例子。
案例：失火的办公室
有这样一个故事，说一家著名的企业，招聘时经过层层筛选，最后约见三位优秀经理人来确定他们的岗位职责，正在交谈当中，隔壁房间突然失火，火光冲进了这间办公室，三位当中第一个人立即跃起，冲进走廊，拿起墙上的灭火器去灭火；第二个人拿起公文包，急忙冲向安全出口；第三个人面对大火是观望不动，根据这样一种场景，如果你是企业老板的话，你将对这三个人做怎样的一种安排？
第一个人积极热情主动，一看到大火马上拿起灭火器去灭火，这样的人应该让他去做销售；第二个人冲向安全出口，珍惜生命和财产，适合去做财务；第三个人能够冷静观望，说明他处理理性，应该让他去做行政管理或售后。我们在用人的时候，一定要知其优缺点，扬长避短，让合适的人去做合适的事。
三、有效授权，提升责任
作为企业的管理者，我们还要懂得授权，通过授权，培养和提升员工的责任意识，并让团队保持活性。
那么，什么是授权呢？
我的理解是：所谓授权，就是管理者有效地将权利赋予下属，让他们更加积极地投入到工作中去，充分发挥他们的主观能动性，从而更好地达成组织的目标。
对于授权的作用，松下幸之助有这么一句话：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力，同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。"可见，授权是一项可以提升到企业战略层面的事情。
如何才能有效授权呢？这里，需遵循以下八大原则：
原则一：“用人不疑，疑人不用"
授权是授信，是对下属的一种信任，既然授权给下属了，就不要抱着怀疑的态度，总是担心下属做不好，该做“甩手掌柜"的时候，就一定不要插手，只有在不断的尝试、摸索当中，才能培养出合格的管理人才。
在电视连续剧《成吉思汗》这部片子当中，有成吉思汗授权木华黎一幕：虽然木华黎是奴户出身，但成吉思汗依然任命他为太师国王，并划分管辖范围：太行以北，他亲自经略，太行以南，就交给木华黎十万兵马，并当众宣布，如有不听木华黎国王号令者，木华黎有权代他砍下不从者的黑头。为何成吉思汗敢这样做？因为他太了解木华黎了，知道他沉毅多智略，所以才敢如此授权。
原则二：用人要疑，疑人要用，建立监督机制
对于不能全部掌握，而又确需授权的，就可以在怀疑的基础上使用，但需要建立监督机制。比如，有的企业成立市场部、督导部、监察部或审计部等，也有成立联合检查小组的，通过定期核查，避免越权、滥权现象。
原则三：既要授权，也要授责、授利
授权也是一种授责，但不能光授责而不给相应的利。光给权不给利，就会给腐败留下空子，与其有这样的结果，不如在授权的同时，把责任、利益捆绑在一起，授权只有责权利一体化，效果才能达到最大。
原则四：授权要明确项目
一些企业在授权时，表面上是授权了，但当事人又感觉没授权，为什么呢，授权太不明确。比如，一家企业的老板对新上任的销售部经理说：“以后销售部就是你负责了，很多事情你看着办就行"，像这样的授权，几乎没有授权。因为当事人不明白自己到底有哪些方面的权限，太笼统了无法操作。所以，在授权时，到底是人事权还是财务权以及信息知情权等等，都要把条目列清楚。
原则五：授权要有标准或尺度，并量化、细化
明确了授权的项目之后，接下来还要有具体的授权标准或尺度，并要量化、细化，这样才能便于执行。其实，就是要让当事人知道，哪些是职权范围内的，哪些是需要给上级甚至给老板汇报的，从企业的角度来说，也便于授权上的审计与考核。
原则六：授权要公开、透明 无论是授权的项目和范围，包括授权的幅度、标准等等，都要及时公开，让其透明化，其目的有两个，一是让当事人自我约束，自我检核，不做越矩之事；二是发动大家共同监督，让权力在阳光下操作，避免权力真空或权力阴影。
原则七：授权要受控
绝对的权力，导致绝对的腐败。要想减少授权失控的机会，当事人一定要接受监控，并且要过程监控，通过将审计、审核常态化，警钟长鸣，避免权力被过度使用或滥用。
原则八：循序渐进，逐步授权
为了避免授权失控的风险，我们也可以采取循序渐进授权的方式，通过考察当事人灵活使用权力的能力，慢慢将授权范围和标准放大，在肯定当事人用权水平的基础上，最大程度地凝聚其对企业的忠诚与信赖。
四、注重培养人才，而不是买人才 在实际的营销管理当中，很多企业往往都有这样一种困惑，一旦销售遇到瓶颈并且很难突破的时候，会通过选择走捷径，即高薪聘请空降兵的方式，来解决企业面临的困难。这种做法，有时候是能够起到一定的推动作用的，但从长远来看，企业要想获得大发展的人才平台，就必须要走那种看起来比较“愚笨"的自己培养的道路。
为什么这样说呢？因为自己培养的人才，犹如自己养的孩子，首先是知根知底；其次，是对企业有深厚的感情，而人是有感恩之心的，因此，这种培养的人才，即使在企业受了一些委屈，甚至遭到严厉批评或处罚等等，他们往往不会考虑离开，但“空降兵"就不同了，尤其是“空降团队"，一有不如意的地方，有可能会马上拍屁股走人，同时，你能出高薪把他们挖过来，说不定别的竞争对手也能出更高的薪水把他们挖走。因此，企业自己培养人才比从外面挖人才更重要。
我曾经两次给美的讲课，第二次讲课时，他们的一个事业部总经理给我讲述了美的的人才战略，他们公司历来都是自己培养人才，企业高层都是从基层一步步提拔上来的，这一方面给员工以振奋和希望，另外，也保证了营销团队的稳定性，而只有团队稳定，企业才有大发展的坚实基础。
