爱华网全球公司董事会的共同挑战 再没有比继任计划让那些全球性大公司的董事会更加处心积虑的了。 根据美国律师向《中国经营报》记者所透露的内容显示，在欧美的很多家族公司中，继任计划可能早在10年甚至20年就会提出来，在这期间，董事会将重点培养3个左右的后备人选，不断让其尝试新的挑战，了解或把握每个人的能力特质。 最终的角逐往往相当惨烈，胜者继任，而失败者会根据之前所签署的协议从公司“退场”。 之所以要让这些同样曾经功绩卓越的优秀人才离开公司，是希望其不要干预或干扰到继任者的新战略，他们通常会拿到很高的“退场酬劳”，但让失败者远离一线是继任计划中非常重要的内容。 显然，这一细节安排从一个侧面体现了继任计划之于公司未来战略的重要性，其中每个环节的未雨绸缪都事关未来的成功与否。 印第安纳大学凯利商学院联手科尔尼公司名誉主席兼董事会咨询委员会主席Fred G.. steingraber 对1988年～2007年最成功的标准普尔500非金融类公司的领导层展开了调研。 研究结果发现，有36家标准普尔500非金融公司在这20年间是持续的领导者，它们的业绩取得了翻倍增长，从最低的125.3％到高达253％。 隐藏在这些企业卓越业绩背后的一个共同特点在于：20年间取得卓越成绩的企业几乎一致性地选择了内部培养的或者“本土培养”的CEO人才。而所有从外部聘请CEO的标准普尔500公司中，没有一家在这20年的绩效成就超越或者等同于领先的这36家公司。 据了解，研究人员选择这20年的理由，一方面是为了涵盖短时间所造成的绩效扭曲，另一方面在于，这20年正是全球经济发生剧烈变动的时代，不同的经济周期、全球化、显著技术进步，不断变化的消费者偏好以及领导人在各种形势下的竞争格局变化。 而这项研究结果引人注目的重要原因在于，它充分说明了管理领导人继任的重要性，它对董事会来说，是最重要的工作之一，这一任务绝不能简单地留给CEO，或首席人力资源官，或直接予以忽略。 据美国谘商会的数据显示，每年CEO的调整率为14.4％，2009年共有1227次CEO交替，其中46％是未预先规划的，研究人员认为这主要源自近10年来高端管理人员的缺乏。更重要的背景是，由于未来全球2/3的GDP将来自于中国、巴西、印度等新兴市场，这意味着旨在培养全球领导人的继任管理工作正面临变革性的重大影响，这也让继任计划的重要性显得更为突出。 既然有效的继任计划对公司的可持续发展如此重要，那么，接下来的一个问题就是：继任计划，你准备好了吗？
