爱华网现代连锁商超普遍以收取供应商进场费为主要赢利空间的做法，是迫于上游制造商激烈参与市场竞争的结果，也是市场中各个主体多次博弈后形成的一个均衡状态和市场逐步趋于完善的必然。企业要改变游戏规则，除了要找到合适的联盟伙伴之外，还需要提出一套完整的解决方案，平衡通路上各种利益冲突，让参与新规则的各方都能够找到新的利益增长点。 我们通过以上分析可以看出，超市仅仅希望取消入场费达到低进低出的目的显然是不现实的，其错误就是因为策略的选择没有考虑到利益相关者可能做出的所有反映。要在颠覆旧规则的同时重新构筑一个新的行业规则，并为其他行业和群体所接受，必须依靠资金、产品、规模、品牌的综合影响力，是由通路结构各方面力量综合作用的结果。
在流通体系中，超市同供应商的矛盾不断发生这说明其中必定有不合理的因素存在，超市能够抓住这一矛盾做文章本身是很有眼光的。但是，从力量博弈的角度来说，能改变规则的只可能是行业的龙头企业，象微软和海尔，它们在颠覆规则的时候有实力去重新建立一个新的行业规则，并为其他行业和群体所接受。这个实力包括：资金、产品、规模、品牌和综合影响力。换一句话说很多超市的挑战在于它是否具备这样的实力。任何超市企图用它目前的实力去挑战整个零售市场5000多亿的总盘子，无异于就是螳臂档车。 对于供应商来讲，没有什么忠诚可言，当你这个企图打破规则的玩家有能力重塑规则，并且有能力消化反对者的份额，整体上保有供应商的利益甚至让他们获得更多的时候，他们绝对会拥护你的规则改变。由于博弈者都在追求各自利益的最大化，因此竞争对手必然会研究你的策略，供应商怎可能为了芝麻而丢了西瓜？生意场追逐的是永恒的利益，供应商怎么可能为了小而舍弃大？为了弱而舍弃强？生意场永远只有利益是最现实的。 如何在行业现实下找到符合行业及产业链的力量制衡支点？遵守行业规则，不要做毫无意义的标新立异，那会让自己成为众矢之的，陷入没有拥护者的孤立境地。要为自己创造一个相对稳定的发展环境，重在强化内部管理，提升服务水平，透过练内功的方式让自己的肌体健康强壮，才能抵御竞争者的进攻。 1、整合现有采购资源，加强自身的商品管理 商品是卖场的利润源头，也是维持供应消费链的本体。对商品的管理是卖场最重要的工作之一。那些国际大卖场的制胜法宝中很关键的一点就是对商品高效能的管理。从商品的采购到销售全部都有一系列的科学规范的管理机制。包括：如何利用采购规模、如何选择商品、如何引进商品、如何销售商品、如何管理商品等等，关系到商品从进到出的所有环节都要进行科学的控管。提高商品的管理能力直接关系到销售额的提升和毛利的提升。 从目前国有零售企业和外资卖场的营运绩效差距来说，这其中的差距是巨大的。这就要依靠提升采购能力和商品的管理能力来弥补了。零售商完全可以将现有的采购体系进行整合，利用自己已有的规模效应和与供应商良好的合作基础，强化商品本身的管理，在管理中增强自己的竞争力。价格竞争是很低级的竞争方式，有时效性短和被模仿复制的缺陷。 没有一家零售企业单单凭借价格就可以长期占尽竞争优势。连号称“天天平价”的沃尔玛也没有去打价格战，更多的是突出其商品的丰富和其他管理优势。未来的商品竞争除了价格将会涉及更多的方面，是全方位的竞争，对于本土零售企业要尽快提升自己的商品采购和管理能力。 2、强化内部管理，提高自身的营运效率 2004年12月11日，中国的零售市场将全面开放，“与狼共舞”的日子真正开始了。本土的零售业如何生存发展，已是一个严峻的问题。很多的零售企业坚持认为多开店就有竞争优势，事实上单纯的规模效益并不能真的反应营运管理效益。依日前的情况来看，相同面积的卖场，外资企业的产出是本土企业的2倍以上，而且它们的销售利润率较国内企业高出3-5%个百分点，而本土零售企业的经营成本确是外资企业的几倍。 所以说，真正的利用高效能的管理促进营运水平的提高才是关键。象沃尔玛，它不在乎店铺的数量，在乎它的生存发展质量，要保证每开一家店都是赚钱的。相反的，如果管理跟不上，规模越大越危险。尤其是我们本土的零售企业，除了要有圈地跑马的意识之外，更重要的是赶快提升人员的素质，加快资讯、设备的完善和管理水平的提升，走出家大业大实力不大的怪圈，真正用科学的方法指导正确的经营。 零售业的竞争成败最终取决于管理水平的高下，在目前的情况下，中国本土零售企业的管理水平与外资零售企业相比，差异主要来自于如下几个方面：一是经营观念的科学化，二是商品组合管理的科学化，三是竞争策略的灵活化，四是采购资源体系的整合化，五是物流供应链系统的发达化。这几个方面的差异是目前本土零售企业急需努力学习迎头赶上的几个重点。 特别是本土零售企业，完全可以充分发挥自己天时地利的本土资源优势，加之人力的成本优势，构建自己的核心竞争力：与供应商的深度合作和良好的服务体系。如：你是湖南的零售企业，在湖南就把湖南做透，把湖南的供应商做透、把湖南的消费者做透。消费者除了价格其实还关心更多其他的东西，还可以依托家乡文化把自己做成湖南百姓消费选择的一块牌。 回到我们前面关于进场费的话题，应该说现在的连锁商超普遍以收取供应商的进场费为主要赢利空间的做法是迫于上游制造商们激烈参与市场竞争的结果，也是市场逐步趋于完善的结果。但想走改变游戏规则来实现发展的道路，它需要很多因素的支持，稍有不慎，就有可能遭遇惨败。尤其是不具备领头羊地位的企业，更应该避开争端，结合现有资源走适合自己的路子。
