爱华网笔者曾建议那些非行业领导者的企业采用“浅度分销”模式。这是因为，深度分销固然会给这些企业带来一定程度的快速成长，但在新的形势下，深度分销也同时会悄然吸干企业的“血液”，使企业经营状况恶化，令企业“一病不起”。或许有人反诘：在中国产业集中化如火如荼的今天，市场结构正在从垄断竞争向寡头垄断阶段演进，你不做，但如果别人在做，那么你今天就可能先被吃掉。没有今天，何谈明天？ 诚然，对于深陷“深度分销”的竞争各方而言，在无法达成卡特尔联盟的情况下，从博弈论视角，“做”确实是“下策中的上策”，是“坏中取好”的最优策略。这也是众多企业明知深度分销过头了，但总是欲罢不能的根源所在。 那么，如何才能熬得过今天呢？渠道共生便是答案之一。 源于生物学的营销范式
生物学家们曾经很吃惊：一只凶猛的疣猪竟然会让食蜱鸟在它背上昂首阔步地蹦蹦跳跳？究其原因，两者是互利共生的关系：食蜱鸟会从疣猪厚皮的褶纹中觅食蜱虫，从而找到食物；而疣猪却可以借此减轻蜱寄生的痛苦。再如蜜蜂与无花果、水母与海螺、昆虫与植物……它们都是互蒙其利，依存共生。这样例子在生物界数不胜数。 在营销领域也存在类似现象。1966年，艾德勒 (Adler)曾在《哈佛商业评论》上发表《共生营销》一文，他提出:“共生营销就是两个或两个以上的品牌或企业，为了实现资源的优势互补，增强市场开拓、渗透与竞争能力，达成了长期或短期的合作联盟关系，共同开发和利用市场机会。” 20年后，有人阐述了他们共生营销的看法:“共生营销是指两个或更多个相互独立的组织在资源或项目上的联盟，以达到增强双方市场潜力的目的。”之后，众多学者对共生营销模式进行了研究，如联合促销策略。肖恩·克拉克在《合作营销》中建议使用联合广告的形式进行合作营销，同时也探讨了战略联盟、企业上下游的合作关系，以增进品牌信息传递速度。 共生的本质：减少交易成本 在渠道领域，同样有共生现象，笔者认为，所谓渠道共生，指的是两个或者两个以上的企业，在渠道操作上形成某种形式的联盟，以便实现资源优势互补，从而用最小的成本去有效渗透并覆盖市场。显然，渠道共生只是共生营销的具体应用之一。渠道共生的本质就是一个成本与效益的平衡问题。康师傅开的“全家”便利店（CVS），为什么要“助纣为虐”销售统一产品呢？因为，“全家”如果只卖康师傅自己的产品，那么，“全家”注定“流血经营”，入不敷出，销售其他更多的品项或品牌可以分摊成本。于是，康师傅和统一这对冤家，在“全家”这个窄路上实现共生了。同样的道理，在统一开的“7-11”便利店，照样销售康师傅产品，康师傅和统一在“7—11”同样实现了共生。 渠道共生在现实生活中还有很多例子：各大航空公司都是共用一个机场，其中的道理显而易见，每家航空公司都单独为修建一座机场根本没有必要。 渠道共生的理论基础也很简单，有兴趣的读者，可以自行去翻阅罗纳斯·科斯的交易成本理论。用一句话概括就是，渠道共生的企业，可以在搜索信息成本、人员成本、执行和监督成本上共同分担，从而节约大量的交易成本。这样一来，厂家自然实施深度分销，却减少了深度分销的固定费用（尤其以人事费用为巨），从而在与对手的重复性博弈中，赢得成本领先优势。 渠道共生的三种方式 笔者在这里结合实务，介绍三种渠道共生方式，希望读者对深度分销的“今天或明天”能够有所领悟： 1.厂家内部自我共生 近年，一些大型快消品企业在深度分销上可谓登峰造极。如国内某知名台资企业宣称要直接掌握终端200万点，还对分线操作推崇备至：方便面、饮料、糕饼各派一个团队负责。团队之间的磨合暂且不说，单这成本就高得吓人。 时至今日，诸如上述这家企业的分线操作的运行情况怎样了?实际情况是：该企业已经在乡镇渠道、现代化渠道、封闭渠道等局部渠道合线，甚至干脆考虑全面合线了。这也正如古话：话说深度分销大势，分久必合，合久必分。 为什么要合线呢？共生效应使然。以上述企业为例，以前是四个业务服务一个店头，现在改为一个。尽管一个人服务的精细度肯定不如四个，但整体算下来，人力成本大大缩小则是不争的事实。 2.厂商间的协同共生 可能有人难以理解，厂商间尤其是同品类厂商之间，一般存在或多或少的竞争关系，攻击对手还来不及呢，遑论和谐共生。实际上，厂商间协同并不新鲜，国外企业一般都有这个观念，并且有诸多成功合作的案例，本土品牌在这方面比较欠缺。比如，雀巢公司曾经把旗下冰爽茶交给与可口可乐代为销售。雀巢公司是世界上最大的食品公司，为何不用自己的渠道呢？另一方面，可口可乐是世界软饮料第一品牌，为何愿意养别人的“孩子”呢？个中原因还是共生效应。 类似的例子数不胜数。葛兰素史克2010年进入中国市场，为了强化分销网络，加快铺市速度，与统一企业签订了独家分销协议，两家企业在渠道领域实现共生。近日，康师傅正式联姻百事可乐，两家巨头将在分销领域开展合作…… 3.厂家在渠道中间商处共同寄生 深圳宝安区的一个“崔金晶”货仓耐人寻味。这不过是一个普通的批发商货仓，却有以下特别之处：一般批发商年销售额大约为一两千万元。如今批发商日渐凋零的大背景之下，这个货仓居然逆势膨胀，一年销售收入高达20亿元，让人咂舌。 “崔金晶”为何能够做到如此规模？因为这个批发商的产品价格便宜，甚至比厂家直供的终端价还低很多，方圆几十公里内的小店都愿意到“崔金晶”货仓进货。 是什么支撑“崔金晶”的低价呢？因为这个货仓虽然是个批发商，但他享受的价格比经销商还低。原因在于，这个批发商一年销售额超过20亿元，比一般经销商大多了，其议价能力自然很强。 一般的批发商都削尖脑袋想成为厂家的经销商，尽管很多知名厂家纷纷向“崔金晶”抛出绣球，但这个批发商却不愿被厂家“收编”。因为，该公司老板知道，如果做了品牌经销商，就不能销售同类的其他竞品。但如果只做批发商，则不受此约束，可以销售所有品类、所有品牌的产品。所以，在这个货仓，几乎所有的品牌、品类都有陈列，SKU竟然超过5000个。 至此，您一定一头雾水，说了半天，这个货仓为何能够做这么大呢？因为这个批发商有30个分销业务，有30部送货车，不仅品项齐全，进货次数少，但实现“一站式”组合送货。 也就是说，这个分销商的分销能力超越了厂家，分销成本却比厂家低很多。所以无论厂家如何强势，都心甘情愿地共同寄生在这个“崔金晶”货仓下面。众多一线品牌在“崔金晶”的共生令人惊叹。笔者的感悟是：这或许是渠道成员在深度分销之后的自我修复调整，或者厂家深度分销“发烧后”的理智的回归。
