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本命年又称属相年，十二年一遇。传统习俗中，这一年又被认为是一个不吉利的年份。民间通常把它叫做“槛儿年”，即度过本命年如同迈进一道槛儿一样。2012-2013两年，似乎是乐购甚至整个外资连锁的本命年，更是乐购不断“迈槛”、试图挣脱命运摆布的一年。
店落店起 与死神赛跑
有关乐购最近的负面消息是，青岛四方乐都汇在进入青岛4个年头后，于6月30日正式关闭。专家分析，“竞争失利、定位不准、特色不明显是乐购败走岛城的主要原因”。据悉，四方乐都汇创立初始，为了与竞争对手利群争夺客源，曾经发起了近年来青岛最热闹的价格战，几百种商品价格一降再降，多次拼出全城最低价，比农贸市场还便宜。但一番酣战下来，利群方面还意犹未尽，对面的乐购却已偃旗息鼓。“乐都汇的招商一直是由老外在做的，因为对中国品牌不了解，没有摸清市场需求。”乐购一位不愿透露姓名的工作人员介绍，乐都汇的招商存在失败点，没有把中国老百姓认可的品牌引进来，相反却引进了一些不入流的品牌，导致消费者不认可。
无独有偶。乐购上海镇宁店也于5月31日正式关闭。不过，这家店据悉业绩一直不错，整整经营了10年，周边群众对它也认可，一些居民听说关店甚至惋惜不已。对于此次关店原因，据乐购内部人士透露，业主方并不愿意继续合作，在合作期间双方也发生过一些不十分愉快的事情，如今租约一到期也就“分道扬镳”了。
与此同时，上海另一家业绩同样不错的长宁国际体操中心乐购店，据悉今年年底租约将到期，目前也还没有续约。而记者从侧面了解到，由于长宁国际体操中心将进行业态重新调整，未来将更主张做体育赛场业态，而不太会引入超商业态。也就是说，该店同样可能重蹈镇宁店覆辙。
而在去年，乐购也连着关闭了安徽蚌埠涂山宝龙城市广场店、江苏常熟店、泰州华钜活力城店和辽宁铁岭广裕店等四家店。不仅如此，去年年中，地产开发板块也成为了乐购中国地震的核心区：经历了管理层撤换、基层人员停职之后，商业地产团队由超市团队接管。
门店、项目接二连三的倒闭和并转，曾经被许多媒体解读为乐购退出中国市场的先兆。然而，现在看来，这种解读似乎有点杞人忧天。因为这边厢，乐购关停并转气喘吁吁，那边厢，新店开张依旧马不停蹄。
2013年4月28日，广州天河乐购大卖场暨乐都汇购物中心同日隆重开业。其中最为自豪的是，“开业的一期中，出租率达到了100%，而第二期将在今年年底完成，主要是第四层的餐饮，以及自留办公。” 早在2013年3月5日，位于上海杨浦区唐山路乐购宝地广场店也正式开业，成为乐购上海的第24家门店。仅在全球乐购门店独家销售的服装品牌“F&F”也将进驻该店，为消费者带来英伦服饰体验。
据《洗涤化妆品周报》记者统计，截至今年5月底，乐购在中国的门店数已经达到了122家。其中今年前5个月，新开了9家门店，速度首度超过家乐福、沃尔玛等外资同行，也超过内资开店大户永辉超市等。有关分析人士预测，“依照这样的开店势头，乐购今年的开店数量极有可能超过20家”。而乐购在2011年和2012年的开店数分别为16家和13家。
对此零售行业专家刘晖认为：“其实乐购开店数和关店数是差不多的，甚至今年要新开店的数量可能要比关店的数量还多，这说明乐购并不是对中国市场彻底丧失信心，我们认为这是乐购腾笼换鸟的过程。”
四面楚歌 时势维艰
店落店起，腾笼换鸟，或许只是因应环境变化的一种微调，一种商业常态。但乐购在华业绩的压力巨大，却是事实。根据公开资料，尽管TESCO乐购早在2004年就进入中国市场，但目前整体仍处于亏损状态。外媒数据显示，去年，TESCO乐购在华销售额为14亿英镑（约合132亿元人民币）。这个数字显然不能让母公司满意。
乐购的困境，也是整体外资连锁的困境。中华全国商业信息中心日前发布的统计数据显示，排名全球前三的外资零售企业沃尔玛、家乐福、乐购去年在华开店幅度同比平均降低27%，且都出现了关店现象。此外，2012年1月初，卜蜂莲花关闭了持续亏损的北京草桥店。2012年9月，作为美国仅次于沃尔玛的第二大零售商，家得宝中国宣布关闭中国所有7家门店，退出中国市场。
“外资零售进入中国高峰期是在上世纪90年代中期，许多店铺与业主签约的租赁期目前陆续届满，重新签约已经不堪承受，因为租金至少比15年前上涨了3倍。”资深零售专家丁利国表示。以乐购上海镇宁店为例，乐购10年前以52万元/年的租金租下这家店，并一次性付清了10年的租金，但现在年租金已涨到174万元，涨幅高达235%。同时各地最低工资的不断提高也使人工成本节节攀升。因此，乐购选择将上海镇宁店关闭。
“上世纪90年代到本世纪前10年间，大卖场击败了百货公司这种原有的主流模式。如今电子商务又对大卖场形成了严重冲击。” 复旦大学管理学院产业经济系讲师刘明宇告诉记者，从宏观经济的影响看，由于处于经济冲击调整周期内，对未来收入增长的预期较谨慎，老百姓的消费模式可能会改变，精打细算、货比三家，性价比会成为购物最重要的因素。“在这种前提下，运营成本较高的大卖场正成为试和看的场所，网店才是很多老百姓购物的终点站。”
“随着政策优惠等优势的丧失、本土化的失利以及永辉、物美等内资超市的崛起，包括沃尔玛和乐购在内的外资零售企业都有点水土不服迹象。”刘辉认为，大卖场模式或许已经“断路”了，而乐购的关店再次证明了大卖场模式顶峰时代的终结。
乐购中国市场受挫，其它一些海外市场也遭遇困境。Tesco近期正式宣布将退出美国市场。而此前，乐购刚刚退出了日本市场。
前线吃力，后院起火，英国本土市场也不乐观。最新资料显示，截至2013年2月23日结束的上一财年，乐购公司营业利润同比下滑13%至34.5亿英镑（约52.9亿美元），为近20年来首次年度利润下滑。
针对乐购本土的表现，彼此以前从不相互评论的竞争对手Sainsbury 首席执行官贾斯丁·金甚至第一次公开发声：“乐购在客户服务工作上表现的不好。但我们在上世纪九十年代就已很好地执行为客户服务的工作。我们已经发现长期以来，Sainsbury向商店提供的服务明显比乐购好。”
本土化应从顶层做起？
对于贾斯丁·金的攻击，乐购已经作了公开回应与辩解，但更多的是谨慎的经营策略调整。从去年开始，乐购搁置了在英国新开店面的计划，全球CEO克拉克也带头拒绝了奖金。同时，为了扭转局势，乐购英国已启动一项复苏计划，打算采用翻新店面、雇佣更多员工、大幅度让利甚至提供优惠代价券等措施重新赢得顾客。
总体来看，英国本土的新政和风细雨，相对保守。毕竟这是一个占据着其整体销售收入2/3的市场，任何改变与创新，都必须小心谨慎。总部的政策坐标，决定着乐购中国市场的风向。
“CEO和COO走马观灯地换，政策也跟着一日三变，小到价格卡、跳跳卡、串牌、吊牌的摆放和使用，大到台账图的调整、行政部门的成立、新系统的上线、订货系统和方式的改变、退货方式的改变。”一位在乐购中国工作六年后选择离职的员工感叹，领导一茬一茬换，政策一天一天变，新店一家一家开，绩效却一年比一年差。
实际上，这位员工有所不知的是，乐购中国发展已经9个年头，目前还只为总部贡献了2%的销售额，但这似乎并没有改变乐购总部对中国市场的既定战略。去年乐购财务报表中，克拉克一句话耐人寻味：“这不是一次短跑，而是一场马拉松。”而在克拉克2010年初上任之后的每个财报发布会上，“中国”都是他提到次数最多的字眼之一，“未来英国市场的增长潜力仍在，但亚洲市场的发展潜力不可小视，尤其在中国，在很长一段时间里，我们都可以打造相当数量的超市。” 事实上，资料显示，克拉克近一年来巡视中国市场的频资与力度明显加大。
但战略不变，并不意味着具体策略依然故我，这也是许多员工困惑、不适应的地方。根据总部2010年的策略计划，乐购中国要在2015年内实现中国年销售额翻两番，达到40亿英镑。从现在的业绩、进展以及外界环境的变化来看，这个目标肯定要往回调。与之相应的是，乐购中国已经开始了一系列的重大变革与调整。首先是履新15个月后的乐购“亚洲英雄”施敦庭的黯然退幕，以及鲍睿琪仓促上台。紧接着便是鲍睿琪对中国市场大刀阔斧的调整与改变：撤并商业地产板块；裁剪大区总部，缩短管理链条；再次启动网上购物渠道；寻找中国伙伴组建合资企业；等等。与之相应的，是一连串的关店与开店动作，以及大量冗员的裁撤。尤其令人瞩目的是，乐购今年上半年的开店速度远超过沃尔玛和家乐福，但同样的，它的关店数量也位居前列。
鲍睿琪的整合方式，在内部人士看来，让乐购又折腾到了最早进入中国的模式。但在鲍睿琪自己看来，却似乎是一种否定之否定后的辩证回归：“我们最需要改变的是对客户需求的关注。只要能抓住客户需求，什么业态都不重要。”对此乐购中国区高级副总裁陆海清也认为，鲍睿琪最大的不同，在于他非常清楚地把乐购中国重新归位为一个零售公司，而且不断地给员工灌输所谓的“心之首选”的概念。
然而，乐购中国甚至全球糟糕的业绩表现现实，也在不断地提醒我们，鲍睿琪以上一系列貌似理性动作，又何尝不是一种仓促应对与临时救火之举。由于商业地产项目受挫，乐购英国方面去年在财报中明确表示，该集团放弃了在中国永久产权持有购物中心计划，并决定重返租赁持有大规模超市发展的轨道。但在今年广州天河乐都汇购物中心落成典礼上，乐购方面负责人又透露，将继续买地自建的模式。同时，其所谓的网上购物渠道的启动，也一直是一波三折，雷声大雨点小。也就是说，鲍睿琪的很多所谓的策略与计划，还在摇摆不定，且变且行。
唯有一点似乎是确定的，即更加彻底的本土化策略。这不仅是多方共识，也是乐购本身的自我意识。乐购总部高层做出的大部分决策都基于英国市场。一些来自于区域市场非常创新的想法也要严格地经过既定的流程，由总部团队收集和分析后，http://china.aihuau.com/本土先试行，然后推广到东欧，其次才是亚洲，这样的顺序显然不是市场需求所推动的。“如此有损价值的全球化战略，Tesco还能固执多久？”《卫报》的评论丝毫不留情面。“要扬长避短，我们的长处是资本力量雄厚以及一个世纪的管理经验。短处是我们看不到中国的实际情况，地方关系不如地方企业强，我们如何跟他们结成战略同盟，如何借力打力，如何重用当地员工，一句话，如何国际化思维，本土化执行，应该成为我们重中之重。”陆海清同样认为。
实际上，以上观点也同样为克拉克与鲍睿琪所接受，否则就不会有乐购中国以上一系列经营、管理上的改变，特别是组织架构上的调整。
关键的问题是，组织结构上的扁平化，无疑是一种快速对接市场需求的有效方式，但它同时又对乐购中国顶级管理层、特别是鲍睿琪本人的本土化知识与能力提出更高的要求。毕竟，中国市场如此之大、之复杂，变化如此之快，来自一线部门的海量信息，鲍睿琪本人有足够的“中国经验”与“中国智慧”来应付吗？如果没有，如何在自己的团队中容纳更多的中国人才，如何与这些人才更好地和谐共生，是鲍睿琪应该思考的工作重心。而对于克拉克而言，走马灯式地在中国市场更换洋总裁的同时，甚至不妨大胆地设想一下，如何在中国区总裁这个层面上，让本土化的风暴来得更猛烈一些？
