爱华网除非是上帝投资，没有企业天生就是大企业，企业的成长必须经历从小到大、从弱到强的过程。九阳们作为后来者，不具备与美的们全面抗衡的优势与能力，怎样改变格局，变劣势为优势呢？
首先聚焦和专一，然后从专做到强。因为聚焦和专一，使全部潜能集中在一个领域里爆发出来，当然强大。因此，聚焦与专一是小企业得以成长并且逐步强大的唯一原则和路径。
九阳今天的问题，不是美的太大，而是九阳不强。因为九阳一时没办法做得像美的那样大，那么路径只有一条，就是先做强。
九阳是个伪老大
九阳开创了豆浆机品类，名利双收，俨然成了豆浆机专家。其实九阳是个伪专家，这个“专家”既不专又不强。
表现一：过早扩张，自拆长城。
也许九阳嫌自己产品单一，企业弱小，早早地就把专家身份改了。2002年，还在豆浆机市场初创阶段的济南九阳电器有限公司更名为山东九阳小家电有限公司，全面拓展品类，提出“争创新鲜健康小家电第一品牌”。而此时，九阳豆浆机只有2亿元不到的销售额。
结果呢，6年后的2008年，九阳还是豆浆机当家，年营收43亿元，豆浆机贡献了70%以上，九阳其他六大类合计营收不到30%。与其说九阳豆浆机之外的小家电有所增长，不如说在豆浆机的热销下，捎带脚儿实现了这些小家电的销售。九阳过早的多元化是自使脚拌，自拆城墙，亲痛仇快。
更令人瞠目的是，2008年起，九阳远距离大跨度地进入大豆行业，宣称是向产业链上游延伸，把产业链的概念都搞错了。此举就像生产摄影机和胶片的，要亲自拍摄电影，完全不是产业链延伸。如今，九阳跨行业到农产品市场，从种管到仓储运输，再到包装销售，凭什么获得战略优势？近悉，九阳还并购进入了净水市场，一如既往地多元化扩张。
表现二，对市场规模认识不足，没能趁势做得更大。
九阳对市场规模认识不足，把困难和对手当成了天花板，对市场开拓不够，远没有做大做透，更没有趁势做强。这个品类老大不太称职。
2005年至2007年，九阳豆浆机的销售量约为824万台，年均销售270多万台，而格兰仕微波炉2007年全球销量达到2500万台。年均300万台的销量显然太少了，市场没有做透，市场能量没有得到充分激发和释放。有资料显示，国内豆浆机生产企业一度高达800多家，截至2010年底国内可监测销量的豆浆机品牌数量达到116个，这说明豆浆机市场资金门槛、技术门槛不高，利润“丰厚”，高度分散。市场上能够冒出这么多豆浆机企业，绝对是九阳的“过失”,是九阳给了他们生存的空间。
九阳等来了市场爆发，而对伴随而来的饥狼饿狗显然准备不足，过早地把注意力转向了多元化扩张上。与其说是未雨绸缪，不如说是避重就轻，没有迎难而上。
还是同样的原因，九阳过于重视阻击，对行业的领跑和与对手的赛跑显得不足。九阳设立了众多技术专利壁垒“堵”对手，当然无可厚非，可是当美的出现干磨技术、无网技术后，九阳却没有用技术给予覆盖和超越，而是以差异化自居自慰，坐视美的成功差异化，让美的将行业领军的风头吸引了过去。施乐在复印机市场的历史得以重演。
成功有时不是自己太强，而是对手太弱。当无人觑视豆浆机市场时，九阳是“山中无老虎，老猫称大王”，现在美的来了，苏泊尔来了，问题也就来了，当九阳没办法一下子变成美的时，生存的路只有一条，首先聚焦做强，以后伺机做大。
以强对大，九阳唯一的抉择
“以强对大”是九阳目前唯一的战略抉择。豆浆机市场是九阳生存与竞争的根，如果没有在豆浆机市场的强大，从渠道到消费者都不会买九阳的账，包括现在市场表现尚好的电磁炉也救不了九阳。九阳必须重新聚焦主业，重新梳理战略市场，聚焦资源，先在少数几个品类市场中做强，以后再择机多元扩张！
九阳目前第一步是，重新强化豆浆机市场，一是深度开发产品，丰富市场外延，不仅推家庭装豆浆机，还要推餐馆用豆浆机、写字楼公司用豆浆机、工厂用豆浆机；不仅有叫做九阳的高端机，还要有叫做另一个品牌的低端机，用以阻击小杂牌把豆浆机整体利润水平拖下水。二是从卖产品转向营销生活方式，比如引导消费，豆浆不再仅仅是早餐食品，九阳要设法把它变成日常饮料。
九阳的第二步是，选择两到三个新的战略市场，集中财力、时间和市场边界，强势进入，成为该市场的主导品牌，实现真正扩张。选择哪个市场进行多元化扩张，要看自身的资源配置能力（包括技术、营销团队、领军人等）、投入能力和行业发展成熟度与竞争程度。九阳未来的战略市场可以包括已经取得比较优势地位的微波炉市场；也可以像当年做豆浆机，是全新品类市场，比如开创一个家用“鲜橙榨汁机”市场并主导之；也可以是已有企业在做，但潜力大，集中度低，群龙无首的市场，九阳进去后，肃清市场，提高集中度，抢先做老大。
美的们的隐忧
在美的、娃哈哈一片繁荣的背后，真的没有隐忧吗？经典理论所发现的聚焦、专一、定位等规律在中国失灵了吗？
我认为，美的式扩张胜利是暂时的，她不可能在所有的领域所向披靡。从现在看，美的成功的市场，都是原来一家独大和竞争不强的品类。还是那个道理，许多成功不是自己太强，而是对手太弱。从这个意义上说，九阳怕美的是假，美的怕九阳才对。进入市场越早的品类，凝聚在这个品类上的营销资源和心智资源就越多，就越是强大，就越是能够成功。如果大家全部多元化，互相插足，当九阳变美的、美的变海信、海信变海尔时，谁最有可能胜出呢？总体来说，最早进入市场者胜！
从生意的角度看，美的战略市场布局问题不大，问题主要在品牌上、在消费者的认知上。“美的”这个品牌以延伸方式代表了太多的东西，品牌力在缩水，已经到了极限。在美的看起来有优势的品类市场，一旦出现专家品牌，美的这种单一品牌的产品王国就会被攻陷。
在世界范围来看，做强做大的多元化企业一般性发展轨迹是，第一步，单一品类做强，在市场上谋求立足之地。九阳刚刚经历了这个阶段。第二步，多品类扩张，做强中做大。这时企业通常喜欢采用单一品牌。这个阶段必须小心度过企业的技术力、团队力和品牌力被分散，不能在进入的品类里后来居上迅速做强的风险。第三步，资本型分品牌拆分重组经营。以资本为驱动力，对外，在市场上并购进入新市场，对内，按照产业大类对资产进行拆分重组，一个大类采用一个品牌，如宝洁、苹果、丰田、可口可乐，也可所有品类和行业只用一个品牌，如GE、三星、松下。
