爱华网过去，中国企业的方向明确，那就是做大做强。现在，已经做大的企业却突然迷失方向。
品类大佬的困惑就是如此。
除了少数品类外，多数品类大佬处于危险的不稳定状态。品类大佬因为规模和影响力，所以有一定的抗巨变风险的能力。但是，单一品类的企业由于只有一个品类支点，不具备长期抗风险的能力。比如，彩电品类大佬如果只在彩电品类领域发展，任何一个产业升级过程中的失误，就可能满盘皆输。康柏曾经是PC的老大，但一个失误就导致康柏被HP收购。
中国企业以前只有企业思维，缺乏产业思维，以为在一个产业做成品类大佬就可以了，或者说目标就是在一个产业里越做越大。
从产业演进的规律看，成为品类大佬只是企业迈出的第一步。
家电行业：中国企业任重而道远
数千家家电企业，经过数轮产业集中过程，大致还有几十家企业，我把这些企业大致分为三类：
第一类是单一品类生存将越来越困难的品牌大佬，如美菱、新飞、小天鹅、荣事达等。他们的困难与企业能力无关，而是世界性的普遍现象。过去，这些企业之所以还做得不错，主要是拜中国市场的快速成长所赐，市场的成长掩盖了本质的问题。当中国家电市场逐步饱和，而境外市场拓展受阻之时，生存困难就是正常现象。这些企业的结局，不是它们并购其他品类大佬，就是被其他品类大佬并购。总之，在成熟市场，单一品类生存极其困难。
第二类是品类老大，比如格兰仕、长虹。格兰仕虽然贵为世界微波炉的品类老大，但微波炉也只能给格兰仕贡献200多亿的营业额。如果格兰仕缺乏野心，在相当长时间内可能是安全的。但做到格兰仕这个规模的企业从来就不缺乏野心，所以，进入其他的品类就成为必然选择。当格兰仕意识到这一点时，当时中国家电行业还没有实现产业集中的只有空调了，所以，它选择了进军空调。进军空调国内市场并不顺利，好在格兰仕的成本基因深入骨髓，进军世界市场做代工还是有优势的。格兰仕后来又选择了进入产业集中度同样并不高的小家电领域，同样是拓展的战略思路。
第三是综合性的品牌大佬，比如海尔、TCL、美的。仅以国内市场而言，美的掌握一项其他家电企业所没有的技能，即它不是只会做一个品类，而是会做几乎所有的家电品类，只要它进入一个家电品类，基本上就能够成为这个品类的大佬。美的的这项技能，正是第一类、第二类家电企业所缺乏的。
海尔不仅像美的一样会做众多的家电品类，而且拓展国际市场的功夫更强，这给它创造了更多的成长空间。当家电的众多品类大佬们找不到出路时，海尔的市场空间却游刃有余。
然而，即使像海尔这样的顶级企业同样面临着寻找新的出路的问题，从全世界角度看，类似的企业还有三洋（已经被并购）、松下、日立等。
从家电行业脱胎换骨的企业是三星、索尼。三星的拓展路线是：彩电→多品类家电→芯片→IT→外显→设计→金融。三星的做法，学术上叫做产业集成，郎咸平教授称之为“垂直整合系统”。三星的终端产品，比如彩电、手机并不赚钱，但三星整体是赚钱。
中国家电企业与三星、索尼的差异，不是规模的差距，而是小学生与大学生的差异。当世界顶级家电企业纷纷实现与IT业融合的时候，中国的家电企业仍然只是在家电业的小圈子里转悠，这样的家电企业未来很难有出路。
一线家电企业大致要经历四个产业周期：第一产业周期，成为单一品类的大佬，如中国的长虹、创维等；第二产业周期，成为多品类的大佬，如海尔、美的、TCL、松下、日立等；第三产业周期，形成“多品类家电+IT”的产业架构，比如西门子等；第四产业周期，形成“多品类家电+IT+明星产业”的产业架构。
从中国家电企业的发展看，多数还处于第一或第二产业周期，任重道远。
IT行业：PC被边缘化
联想不仅是PC品类的大佬，而是老大。在并购IBMPC之前，联想有丰富的想象空间，除了做中国的老大，还有广阔的世界市场。但是，并购IBMPC后，联想的想象空间在哪里？
在被称为高科技的IT业，PC其实是其中技术含量最低的行业，是与家电企业差不多的“组装行业”。正因为如此，IBM、HP已经或者正在剥离PC。
在英特尔引领PC产业的日子里，英特尔每推出一款CPU，都能够给PC产业注入一支兴奋剂。现在，苹果和三星抢走了英特尔的风头，消费者对CPU的关注度降低，对产品体验和创意设计的关注度提高。这并非联想的强项。
或许随着IT主流企业剥离PC，联想的市场份额会继续提高，但在一个关注度不断下降的品类里，市场份额的提高对曾经跻身三强的联想并没有本质的意义。仅仅做PC，未来是被整合的对象，而不是整合的主体。
在IT行业，PC将越来越边缘化。未来IT业的方向大致为三个：一是IT终端与时尚产业的结合，三星、索尼和苹果是其代表；二是无所不包的网络业，谷歌、百度是其代表；三是提供客户解决方案的综合体，IBM是其代表。
在IT业的未来中，联想的位置在何处？
食品行业：大佬地位难以撼动
中国的方便面行业已经基本实现了产业集中，新品牌或小品牌已经基本没有机会。“五谷道场”的沉浮就是最好的说明。
进入新品类的机会也大大减少，除非有资本的力量实现并购，白象和华龙这样单一品类大佬成为多品类综合体的难度很大。
统一和康师傅不仅是方便面品类的大佬，而且在饮料、休闲食品、食用油、连锁等领域同样杰出，除非他们自身犯错误，撼动他们有相当大的难度。
即使像统一、康师傅这样的多品类综合体，与雀巢这样的企业相比仍然是小巫见大巫。1867年创立的雀巢，其产品线包括饮品、咖啡、冷冻食品、冰淇淋、巧克力、糖果、婴儿麦片、奶粉、烹饪制品、宠物食品、药品、化妆品众多品类，品牌包括雀巢、美极、美禄。
雀巢曾经因为产品质量问题遭遇世界性的危机，曾经出现世界性的反雀巢运动，但雀巢就像一片森林，一颗树可能倒掉，一片草可能烧掉，但一片森林永存。
我一直特别理解朱新礼卖掉汇源的想法，尽管当时反对声一片，尽管最后没有成交。
汇源实际上是中国果汁行业的绝对老大。那么，试问汇源未来的出路何在？出路不外乎有三种：一是进军世界市场，成为世界范围内的品类大佬。首先不论这种出路有多难，即使能够成为世界市场的品类大佬，成功后可能会发现，世界品类大佬仍然生存困难，因为像可口可乐这样的企业拥有一堆品类老大；二是在国内市场做更多的品类，成为品类大佬的综合体。汇源曾经做过这样的尝试，比如他（她）饲料、奇异果等，但均不成功。也就是说，从一个品类大佬成长为众多品类大佬是一件很困难的事；三是向产业链上游延伸，控制产业链的资源（如原料），这正是汇源目前所做的事。
饮料行业世界市场是成熟市场，新品牌的推广难度极大。同时，中国市场已经逐步成熟，进入其他品牌的难度也非常大。面对品类大佬的困惑，汇源的选择是卖掉，这不失为一个聪明的战略选择。
尽管贵为饮料行业的老大，可口可乐进入中国果汁市场并不顺利，所以，它选择并购汇源。这从另一个角度说明，中国的品类大佬们要想进入世界市场，可能不得不选择与可口可乐相似的做法，即通过并购成为世界品类大佬。
肉制品行业：单一品类已难生存
从一家肉联厂起步的双汇，在上马火腿肠高温肉制品项目后，仍保留了屠宰业，形成了“屠宰——高温肉制品”两大品类。在火腿肠行业成长过程中，双汇又适时引进了低温肉制品。
在主业做大过程中，双汇又建立与横向配套产业，这些产业的规模都很大，足以成为一个单独的品类。
当众多品类做起来后，双汇又建立了商业连锁，控制了终端。与此同时，双汇还向养殖和饲料业延伸。
肉制品行业到现在，单一品类已经很难生存。而双汇已经建立了“饲料——养殖——屠宰——高低温肉制品——商业连锁”的多品类产业链，并且在几乎每个品类都是老大。
德鲁克说，没有经历几轮危机的企业是不成熟的。同样，只经历了一个品类的成长经历，没有经过多个产业周期的企业是不稳定的。
【结语】
在组织这个专题时，我们接触了多家各行业中的品类大佬企业，从他们不同的成长故事中，能深切感受到他们的奋斗与坚持，正是这份使命感让他们取得了今天足以自豪的成绩。然而面对未来，他们有的是信心满满，充满希望，有的却是显露迷茫，甚至还有一些逃避。
之所以选择创维作为本次专题的案例代表，是因为，在竞争最激烈、也最充分的家电行业，从尴尬的行业老四到后来电视品类的第一，创维用了5年的时间，期间经历过足以击垮许多企业的人事危机，也曾和许多品类大佬们一样为了找到新的利润增长点，贸然闯入新产业而遭遇失败。我们希望通过走进这家极具代表性的企业，和大家一起探究品类老大的昨天、今天和明天。详见P41《创维：品类冠军的领先之道》。
