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速度：操纵市场时空的杠杆
没有业绩，一切免谈。经营也好，管理也好，营销也好，最终都必须落实到业绩上。
创维的速度所以值得称道，一个可取之处就是注重效益。因为处于特殊的发展时期，中国企业界有一个从理论上很难驳斥的共识：速度冲击规模。
对于中国企业来说，这个逻辑绝对是正确的。创维则是在效益和可持续两个前提下，实现了发展中的高速度。概括起来，在创维的理念中，有效益且稳健的发展，就是高速度。
从市场地位上看，2005年之后，创维在国内市场稳居第一。在创维看来，保住第一有一定的要求：一是市场占有率要保持第一，二是创维是一个财务上比较谨慎的公司，对利润要求较高。
从增长速度上看，创维已经连续5年保持增长（见图1），平均增幅18%，实现了突破式增长。
究其原因，创维强大的终端能力、渠道协同能力功不可没，更重要的是，创维的产业链垂直整合也日臻成熟。
创维如何时行进行产业链垂直整合呢？创维在做产品预案时会直接和屏厂、芯片公司和客户三方对接，一起发力。
创维和合作伙伴是高度互信的，比如，创维和奇美公司做了一款省电液晶下乡产品。其战略伙伴——奇美公司专门规划资源，创维协同客户推广，加上创维自身具备的市场运营能力，各种因素一对接，同时又赶上有利的外部环境（家电下乡，需求大爆发），突破就自然实现了。
“整合式创新”的营销理念
与其他行业龙头相比，创维多少有些“不善言辞”。因为创维更多地将思考集中在对中国式经验、中国式思维、中国式缺陷的整合上。我们不妨将这种思考方式称之为“整合式思维”，不妨将这种创新方式称之为“整合式创新”。
1.第三营销模式；站在巨头的肩上。
“第三营销模式”在创维的崛起过程中发挥着举足轻重的作用。外界更感兴趣的是“模式”本身。但在创维的决策者那里，它则更多地是一种思维和逻辑。
在2000年新一代高管入主创维时，当时彩电营销有代表性的模式，一是以长虹为代表的大经销商模式，二是以TCL为代表的自建营销网络、终端销售的模式。
创维的高管们意识到，终端销量确实非常重要，但做终端销售不一定非要自建网络（因为这需要庞大的营销队伍，在微利时代这很可能成为企业的包袱）。
那么，依靠商业资本呢？创维高管们认为，传统批发商正处于萎缩或消亡过程中，根本无法依靠。而当时快速成长起来的新型商业形态虽然崛起速度很快，但它与产业资本的差距至少有15年，目前无法全部承担产品的分销任务。
在创维的高管们看来认为商业资本存在以下几个问题：
1.统一中国市场的商业资本品牌尚未诞生。日本伊腾忠、丸红等商业巨头在全日本布下网点，而中国商业企业仅仅在一、二级城市布点，三级以下城市基本是空白。
2.商业资本与产业资本的规模相差太远，尚不具备与产业资本相抗衡的实力。
3.商业资本与产业资本的人才力量相差悬殊。产业资本已具备对人才的高支付能力，人才向产业资本高度集中，而商业资本的人才相对匮乏。
4.商业资本的异地化管理没有过关。产业资本异地化管理相对比较成熟。
5.商业资本的企业经营理念不成熟。成功的产业资本大多已形成自己独特的、成熟的经营理念和企业文化，而商业资本目前的运营模式趋同，缺乏特色。
总之，商业资本所以能够迅速扩张，是因为传统商业的萎缩给新型商业资本提供了市场机会。商业资本过分张扬本身就是不成熟的标志。
事实上，当时的创维既没有长虹的大户可以利用，也承担不起TCL自建营销网络的巨额费用。于是就有“第三营销模式”。它的指向很明确，就是要走出一条不同于长虹的“大户策略”和TCL的“终端策略”的第三条道路。
“第三营销模式”虽然在字面上有模式两个字，实际上却不是一种模式化的、不变的东西。第三营销模式的核心是创新，而且是持续不断的创新。
第三营销模式所表现出来的，更多地是一种成熟的思维。而这种思维不仅贯穿于营销始终，也贯穿于所有经营领域。
2.先有经营后有管理:循序渐进，不折腾。
在创维的认知中，只有经营上来了，管理才能上来。也就是说，先有经营后有管理。
经营解决的是企业的定位、商业模式和发展策略问题。
首先，界定企业业务，比做什么更为重要的是不做什么。例如，创维在起步和发展阶段就专注彩电整机，而不做其他业务或产品。
其次，要明确企业的商业模式，如客户定位、核心资源、现金流结构、企业价值等。
再次，在企业发展的不同阶段，制定发展策略。如在产品阶段就要以产品为核心，靠产品挤进或新开辟一个市场机会；在规模阶段实行薄利多销，尽快实现企业的生存规模；在行业品牌的集中阶段注重品牌、文化建设等。
相比之下，管理主要解决企业的绩效问题，也就是说管理为绩效负责，企业通过运用一系列的管理手段为经营加分。
创维取得成功的原因，说起来十分简单，但却大道至简：创维成功实现了正确经营方向下的高效率。
第三营销模式的核心是创新，而且是持续不断的创新。
拘泥于经典营销理论抑或一时的成功经验、模式，就很难走出“一红就死”的宿命。中国企业发展历史也已经证明，只有那些具有思考力的企业，才能持续发展。
我们惊喜地发现，创维竞争优势不断沉淀下来，历经无数次“僵化——固化——优化”的考验与淬炼，已经内化为组织能力，最终和组织基因牢牢“焊接”在一起。
四轮驱动的力量之源
——创维的核心专长
创维在以下4个方面，建立了牢固的、体系性的竞争优势。
第一，产品百炼成钢。
从公司的最高层到基层员工，所有人都明白产品是创维核心价值。创维将产品的定义、规划、技术获取、资源投入、运营效率、一直到推广消费的整个环节都打通了。在创维内部，真正实现了以市场为导向，产品为中心。
第二，基于产品的整合战略，创维打造了一个横亘整个产品链的战略供应群，它们分享新技术、新方案、资源。
创维无论是在芯片技术、屏幕技术、声音技术等区域都是最优秀的，且不容易被复制。这一方面是因为，创维对最关键核心技术都有投资，并将资本与技术结合在一起；另一方面，创维的产品从研发到生产在流程上已经固化了。
第三，建立直接覆盖终端的高效的营销组织。
创维的分公司是独立经营单位。通过这种方式，创维把一个总部变成了“多个总部”。分公司全员入股，总部持有50％～60％的股份。这种模式以分公司为主体，激活了所有办事处，形成了整体有序、个体高效的营销构架。
第四，建立了推广优势。
创新和推广既是企业的最基本功能，也是相辅相成的“孪生兄弟”。没有创新，经营就成了无源之水，而没有推广，经营就失去了强大动力。
创维的技术创新之所以能快速落地，与企业十分重视市场推广息息相关。落实到组织上，创维撇开分销流程，建立起来了一个强大的市场部。
创维的市场部享有很大的权利，对内，可以决定产品的开发、立项，对外，所有经理包括业务人员的工资和奖金都是市场助理/市场部决定。这样，一方面有层出不穷的好产品，另一方面又有屡试不爽的推广能力，企业的持续增长自然有了充分的保障。
正是上述优势，才使得创维彩电能够坚持走技术创新路线，依靠差异化卖点丰富彩电产品作为家庭娱乐终端的功能，逐步开发出“可录”、“屏变”、“屏稳”、“3GUSB”、“RM兼容”、“酷开”、“云电视”等广受消费者欢迎的应用技术，才能使得创维不断提升产品的毛利率和市场占有率，不断巩固着创维在国产平板电视行业的领军地位。
