爱华网何新明无疑是人们眼中不折不扣的成功人士，同行尊称他为“何老大”，员工说他是“平民老板”，从一个贫苦的农村孩子到中国陶瓷领军企业东鹏陶瓷的董事长，他领导的东鹏陶瓷已经成为建陶行业的风向标。为什么他的一举一动总会牵动着行业的神经，他带领下的东鹏陶瓷又是凭借什么取得了今天的成就？
坚守事业，专注建陶行业30年
“我的事业观是‘精于此道、以此为生’。我30年没有换过单位，没有转过行，没有杂念，就是一头埋进去做事情，所以才有今天。”
1981年，26岁的何新明从陶瓷机械专业毕业后，和40名同学一起走进了佛山市石湾镇东平陶瓷厂，担任一名技术员。可上班没几天，40多名同学就走掉了一半。因为那个年代的陶瓷厂还是原始的手工拉坯，看上去破败而落后。又过了三五年，40个同学已经走得差不多了。看着身边的同事一拨拨离开，何新明没有动摇，因为他坚信，只要好好做，陶瓷一定有前景。
凭着自己的坚持和执著，何新明从一名技术员做到车间主任。1994年，何新明被任命为东平陶瓷总厂厂长。正当他想大干一番时，却遭遇了一场百年不遇的大洪水，将厂里关键的窑炉设备全部毁坏。何新明四处求助，却难解困顿。就在此时，石湾镇政府安排他接管一家濒临倒闭的镇属企业——华泰陶瓷有限公司，但同时还要接下1.6亿元的负债。何新明二话没说，将对方的债务和所有员工一并接下来。因为何新明发现，华泰有着良好的设备，如果两家企业合并，就都有东山再起的机会，并且，人就是财富，合并后300多人都是有价值的；再加上对陶瓷行业一直抱有的信心，何新明相信：“只要抓住机会，我们就能站起来。”
接管合并之后，面临的问题就是如何在绝境中突围了。那还是个中低档陶瓷销售火爆的年代，但何新明清醒地意识到，走别人的路就意味着，路将越走越窄。于是，他决定走高端路线，将原来的低端定位调整为做高端产品，做未来市场最好的产品。
经过艰难的调整期后，公司逐步恢复了元气，但何新明又有了更远大的目标，他希望他们的陶瓷产品能像大鹏一样飞得更高更远，于是他给企业重新起了一个名字——“东鹏”。1996年，东鹏陶瓷总厂正式诞生，带领企业成功突围的高端品牌定位，也被作为企业战略贯穿于东鹏后来10多年的发展之中。
摸索加实践，守住单一品牌战略
“多品牌不一定不对，关键是否适合自己。企业有多少资源，有多少人力物力，有没有能力控制这个市场都是要考虑的因素。”
对事业的坚守同样反映在了何新明对品牌战略的调整思路上。何新明坦言，东鹏在品牌发展历程中也是走过弯路的。2004年，东鹏销售已经达到10个亿，但同时也进入了发展瓶颈期。当时很多品牌采取的都是多品牌的战略，东鹏也觉得这是突破企业发展瓶颈的好方法，于是采取了“主品牌+子品牌”的“航空母舰”战略。但是何新明很快意识到这种多品牌战略并不适合东鹏。因为子品牌会对主品牌形成冲击，相互内耗，短期内提高销售额是有效的，但是长期来看对主品牌有冲击。于是，2006年，他果断停止了多品牌战略，重新专一做好东鹏品牌。
这次实践，何新明对品牌战略也有了更深的理解：“多品牌不一定不对，关键是否适合自己。”他认为，在建陶行业，单一品牌的空间也非常大，一个品牌一样能做到50亿甚至100亿，关键是着眼于短期还是长期。东鹏可以通过更丰富的产品，更宽的价格战略达到对不同市场的覆盖。
差异化创新，选择自己的蓝海
“创新带来了高品质的产品，得到了市场的认同，而自主开发能力，才是企业面对未来激烈市场竞争的必备利器。顺境时当是如此，逆境中更当如是。”
在何新明看来，机会总是与危险相生相伴的。创新能力和危机意识，更是被他看做是东鹏的两大核心竞争能力。“人无我有，人有我新，人新我优”是他一直坚持的创新策略。
何新明总结了东鹏企业创新的几个方面：第一，研究消费者的需求，然后努力实现；第二，保持国际视野，“第一时间”掌握世界潮流的方向；第三，增加创新投入，东鹏在创新方面每年的投入占销售收入的3%，包括培养团队，建立博士后工作站，引进先进技术设备，国外技术人员等。
在产品领域方面，1998年，东鹏率先将石材嫁接到瓷砖领域，推出了“金花米黄”抛光砖，掀起了“全国一片黄”的装修浪潮；再到后来“天山石”引起“全国一片白”，东鹏在产品开发领域一直保持着领头羊的位置。
在品牌塑造领域，在推出东鹏品牌时，便引进现代企业的先进管理机制，设计新的CI形象，制定品牌目标，成为陶瓷行业文化建设的先行者。正是这个先行一步，在把行业竞争带上新台阶的进程中，发挥了重要的作用。
在终端模式的创新上，东鹏开创了陶瓷界的“体验式营销”先河。2007年初，东鹏花巨资打造了全国最大的“东鹏陶瓷生活体验馆”，短短数月，东鹏将这种新东方文化体验馆在全国迅速复制达370多间。随后，广东至少有20家陶瓷品牌纷纷开设了自己的“体验店”或“体验中心”。
正是这一系列先行一步，领跑行业的做法，确立了东鹏作为领军企业的地位。
审慎扩张，超越的竞争观
“能不能做到最大，是水到渠成的问题，实力到了自然就成了。但东鹏决不会为大而大，拔苗助长，搞得虚火上升。”
东鹏在被众多跟风模仿的企业追赶中，逐步壮大起来，追赶者们也在模仿与跟风中，逐渐成熟。何新明认为，从整个行业来说，这是好事情。要解决他们对东鹏市场的分割问题，东鹏只有一个办法，那就是跑得更快。
何新明有一种“和—合”产业竞争观。他认为，从产业角度说，竞争可以存在至少两种模式，一种，“杀—灭”，另一种，“和—合”。前一种是减法，后一种则是加法。企业为什么不可以通过对一些优质公司的兼并并购，实现自身的增长呢？这样，整个产业就不仅是做大，更是做强。
实际上，东鹏一直都在做这样的工作，通过并购，东鹏将皇冠陶瓷纳入旗下，形成对华北、东北市场的辐射，从而也成为行业内第一家拥有两个中国驰名商标的企业；通过在江西丰城建立生产基地，形成对华中、华东的市场覆盖能力；加上佛山本部和清远公司建立起的对华南市场的覆盖，建立起对全国市场的战略布局。
这是东鹏审慎的扩张之路，也是东鹏实现产业整合的一个重要战略。
企业文化，在沉淀中统一
“操作的改善，效益提高几倍；流程的改造，效益提高10倍；文化的改进，效益可提高100倍。”
何新明说过，要打造百年老店，最重要的是人才；其次，是创新能力；第三，是文化，文化是核心竞争力，产品可以模仿，企业文化却是盗不去、抢不来的。
东鹏的文化建设，从品牌建立之初就非常注重。2004年，东鹏出版了企业文化手册，对过去8年企业文化做了总结。2009年，东鹏又进行了新企业文化改进和整合，出了一本新的文化手册。
因为，随着人员的增加，人们对企业文化的认识难免会出现偏差。形成文字，就能不断地修正，不断地沉淀。
文化改进的目的，是提高全体员工对企业文化的认同感。只有全体员工都有这种统一的价值观，统一的文化认同感，企业的凝聚力才能进一步提升。只有大家目标一致，力往一处使，效率的提升才是最大的。
东鹏的文化同样渗透到了品牌的建设中。何新明认为企业文化是一种综合实力的体现，是企业是否健康、良性发展的体现，是品牌高度、消费者认同度的体现。
一晃十几年，何新明带领的东鹏陶瓷已经稳坐中国建筑陶瓷业的第一把交椅。谈及退休后的生活，何新明说他最想写一本书，叫“东鹏模式”，将这么多年东鹏经历过的挫折、走过的弯路，还有一些优秀的经验都记录下来，以史为鉴，这无论对行业还是对东鹏未来的发展都有好处。
我们也祝福这家骨子里已经渗透了创新基因的企业能够像那只“扶摇而上九万里”的大鸟一样，志存高远，前程远大，继续在商业的天空中自由翱翔。
