爱华网陈邦给人的感觉是低调、谦和，他告诉记者，“我是正宗长沙人，家就在南门口，南门口熙熙攘攘的街市是我儿时最深的记忆，也是我成长的养料。”
陈邦青年时期有一段军旅生涯，这让他形成了独特的性格。
“最关键的是，在部队中我学会了什么叫毅力。”陈邦回忆说，军营中摸爬滚打能造就钢铁般意志，在此后从商岁月里，让他经受住了一次次严苛的考验。
正是因从小就受商业环境的熏陶和在部队磨砺出来的韧性成就了陈邦。
他从一个不懂眼科技术的“外行人”，用3万元起家，在10多年后，走入资本市场，在上市满月当天，他以36.85亿元的持股市值刷新当时创业板财富纪录。
多次创业失败
在湘籍上市公司董事长里，陈邦的经历较为丰富。他是为数不多的多次创业失败，终于创业成功的人。
1965年9月，陈邦出生在湖南省长沙市南门口的一个普通家庭。南门口是长沙最繁华的闹市之一。
1982年，17岁的陈邦中学毕业后入伍。当了两年兵后考上军校，却因红绿色盲而退学，于是他提前退伍，进入国企工作。
1986年底，不甘于国企平静生活的陈邦和战友李力毅然辞职下海，他们先是做装修，搞贸易，做器材代理。
1990年，陈邦来到海南，代理椰树牌椰汁总批发，很快赚到第一桶金。当时海南的房地产市场如火如荼，陈邦于是投身房地产开发。
“随着房地产开发项目的增多，风险也在慢慢逼近。“我当时才20多岁，根本没有风险意识。”陈邦回忆，1994年，海南房地产泡沫破灭，几乎让陈邦陷入了万劫不复之地，那一场房地产风波，让事业小有所成的陈邦濒临破产。
1995年，为了挽救房地产生意，陈邦又投资8000万元运作一个对台文化交流项目，以灯会等民俗文化为内容，在台湾台中市建设一个文化主题公园，也因此成为首个到台湾投资的大陆人。
“以民间交流代替官方交流是当时打破两岸互隔的有效方式，最初两岸都很重视这个项目，各部门都非常支持，原海协会会长汪道涵还特别题词‘桥’相赠。”
满怀激情的陈邦正准备大展拳脚时，两岸关系却因李登辉访美开始恶化，他不得不撤回大陆，全部投资再次打了水漂。
在带去的100多人全部安全撤离台湾后，陈邦最后一个离开，但是在台湾桃园机场，泪流满面的他突然晕倒在地。自此，陈邦堕入人生的最低谷。
进入医疗行业受挫
1997年，陈邦回到了长沙老家，心力交瘁的他终于病倒在床，住进长沙市第三医院。
住院期间他第一次真正感受到了医疗这个特别的行业，善于思考和创新的他想起了在上海时的邻居，那位邻居与上海第六医院合作，引进国外先进设备和技术在上海第六医院做白内障手术，她向陈邦介绍了这个行业的情况。
尽管不懂技术，但结合实际，眼光独到的陈邦嗅到了医疗蛋糕的香味。
“可以说我是误打误撞进入了这个行业。”陈邦透露，当时国家对国有医院投入严重不足，政府鼓励国有医院引进社会资金提高医院的设备和技术水平。于是陈邦凑了几万元，以预付10%定金的方式，从国外买了眼科医疗设备并引进技术，与长沙市第三医院合作，采取“院中院”的形式，在院内设立了眼科专科，做近视检查和常规近视手术。
眼科当时在很多综合型医院里面属于一个很小的科室，诊断和治疗设备大多比较落后。由于设备价值不菲，很多医院不愿在眼科方面进行大笔投入。但眼科面临的需求也是最迫切的。
根据《中国残疾人事业“十五”计划纲要》，每年仅白内障的新增患者就有40万人。而在13亿国民中，有屈光不正视力问题的人超过4亿。
“有次站在协和医院的门口，看到那些来自全国各地的人，拖着患病的身体挤在水泄不通的门诊大厅里。有的等不到一个床位，需要在冰冷的走廊上打着点滴。我突然明白了这份事业的意义!”陈邦如是说，“这些数字和医疗资源的现状告诉我，你不得不做。”
再次创业的陈邦对诸多细节很是上心，医院的采购、运作流程和管理等环节都熟谙于胸，渐渐地从一个医疗行业的门外汉变成了医疗行业的专家，也因此赚到了不少钱。
然而，好景不长。2000年，国家开始大力整治公立医院“院中院”，陈邦只得从公立医院搬出来，另谋出路。
合作伙伴挂冠而去
“‘院中院’确实有比较好的收益，但是却很难做大。”国家整治“院中院”让陈邦敏感地意识到，“如果要做一个能够更加长久的事业，必须转型。”
此时，正是2000年，卫生部等8部委下发《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，允许民营资本开办营利性医院，政策层面的解禁为陈邦的再一次创业敞开了大门。
2001年，陈邦开始筹建自己的首家眼科医院。但由于当时国家政策在各地执行进度不同，新建医院遇到了一定难度。于是他选中了长沙钢厂职工医院，一家濒临倒闭的国营性质医院，通过收购，将其整体变更为爱尔眼科的首家医院。
2002年，长沙爱尔眼科医院正式开业，次年成立爱尔眼科医院有限公司。但是，草创之初，公司困难重重。陈邦回忆，医疗行业需要专业设备、专业人才，资金投入相当大。
“为了有足够的发展资金，我们什么方法都用了。”陈邦说，当时爱尔眼科几乎创造性地用尽了承兑汇票、融资租赁、信托计划等各种融资手段。
由于对医院未来的发展缺乏信心，陈邦的一位重要合作伙伴、主要技术骨干挂冠而去，爱尔眼科经历了创业初期的又一次地震。
“当时我一下就病倒了，在床上连躺了3天。”陈邦并不讳言变故对自己的沉重打击，“但我生性是一个不服输的人，病好了之后我决定接着干。”
放弃纳斯达克
2003年初，爱尔眼科在长沙、成都、武汉等地几乎同时开出了4家医院，同时大力招兵买马，此时，眼科医疗已经成为热门专业，爱尔眼科生意顺风顺水。陈邦也终于守得云开见月明。
“2004年，爱尔眼科还不满一周岁的时候，我就准备把公司弄到纳斯达克去。”陈邦说，当时一家美国的风投开始和陈邦接触，希望能帮助爱尔眼科登陆纳斯达克。”
不过，谈判断断续续持续了近两年。在最后关头，陈邦放弃了这次机会。作罢的原因是，陈邦认为境外的资本不能很好地理解民营医院当时在国内的行业处境。
“通过两年的考察和了解，最终考虑到爱尔眼科是中国的医疗服务机构，加上当时中国股市环境逐渐改变，我更希望能在国内上市。”陈邦说。2006年初期，当时国内股权分置改革收效明显，A股IPO环境大为改观，爱尔眼科开始寻求在A股上市。
赴美上市的夭折却给爱尔眼科带来了一个非常有分量的投资商。世界银行旗下旨在促进发展中国家私营企业发展的国际经融公司IFC，决定为爱尔眼科提供一笔贷款。
2006年，陈邦拿到800万美元的支票，伴随着这笔国际贷款的是IFC带来的国际标准管理理念。
作为当时国内唯一一家获得IFC长期低息贷款的企业，IFC对于爱尔眼科的经营管理提出全方位建议，从集团财务的审计核算到医院接待大厅中的直饮水和消防栓，爱尔眼科都被要求按国际标准执行。尽管这样做增加了爱尔眼科的管理成本，但是为爱尔眼科成功登陆创业板奠定了基础。
2006~2008年，爱尔眼科的营业收入复合年增长率为51.55%，营业利润复合年增长率为101.31%，门诊量复合年增长率为29.68%，手术量复合年增长率为42.38%。
坦然面对质疑
创业板启动的时机正好给已为上市做足准备的爱尔眼科一个大展拳脚的机会。2009年，陈邦的上市梦在A股得以实现。
“那段时间经常睡不好觉。”陈邦坦言，为了准备相关材料，自己在两年多时间中经常失眠。被紧张和兴奋交相煎熬的他不得不每天抽上两三包烟来提振精神。“国外经验不能照搬，而国内还没有医院上市的先例，我们当时连借鉴对象都没有。”
在创业板首批上市的28家企业中，爱尔眼科是最符合“创业板”标准的公司之一。
爱尔眼科的高标准，和民营医疗的概念，受到了资本市场的热捧。原计划募集资金3.4亿元，最后竟然募集到了9.38亿元。爱尔眼科发行价定为28元/股，首日开盘价48.86元/股，盘中一度摸高至72元/股，当天以51.90元/股收盘。
但在光彩背后，爱尔眼科也遭到不少质疑的声音。面对不少业内人士对于爱尔眼科超募资金用途的担忧，陈邦制订了一份完美的计划。
“我们做连锁医院的，从来不会愁钱多怎么花。”陈邦解释说，“这6亿也会用来建爱尔眼科医院，而且绝对不会走多元化发展。”陈邦的目标是，三年之内在全国大部分的省会城市都竖起爱尔眼科的牌子，“北京的话，我们三年之内肯定会到的。”
如今，上市之初陈邦制订的“三年连锁全国”的目标正在逐步实现，北京等全国大部分一线及省会城市都竖起或即将竖起爱尔眼科的牌子。
站在患者立场创新
“不义富且贵，如我若浮云。”陈邦不仅在爱尔眼科倡导“义利和谐”的价值观，而且积极参与到回报社会的关爱行动之中去。
“办医院绝对不能像办企业一样，企业的天性是追求利益最大化，而医院是担负着公益性职能的。做医院，如果完全照搬企业的做法，就容易因为短期利益而损害长期发展。”陈邦反复强调这句话。
在他看来，任何医疗机构要发展，首先要用良好的医疗质量、技术和服务来赢得广大患者的信任和认同，然后必不可少的，就是责任感和爱心。“我们先是医院，其次才是企业。”
陈邦开创的另一项撼动行业的服务模式便是：医院坚持长期开展眼病筛查工作，将优质的眼科医疗服务“送到患者面前”。在他的任何一家医院里，医护人员和市场人员组成的“筛查小组”，带着诊断仪器和眼健康宣教资料，每周前往社区、厂矿、学校或乡镇地区为老百姓开展两到三次的免费检查。
陈邦这个创新思路，是源于他看到一组令人心痛的数据之后。
据世界卫生组织预测，我国存在着3000万以上白内障潜在人群，到2020年，我国的青光眼患者人数将超过600万；而现有的9200万糖尿病患者，拥有高于常人25倍的视网膜病变发作率……
“只要早发现早治疗，这其中很大部分是可避免的盲症啊!”陈邦感慨万分。
2003年至2010年，爱尔眼科免费实施各类眼科慈善手术达3万多台。在全国30个城市的2000多个乡镇、5000多家社区、1万多所学校，爱尔眼科使超过2000万国人接受了最先进的眼健康义诊和宣教。同时培训了近5000名基层眼科医生，极大提升了基层医疗服务水平。
“我们在保证企业运作成本和利润合理化增长的同时，节省一切不必要的开支，这些钱能够实实在在用到更多需要帮助的人身上。”在陈邦看来，只要愿意想办法，企业价值和社会价值完全能和谐统一。
不断贴近患者的需求，提供多层次、个性化的服务，满足不同患者的各种需要，以贴心服务增加爱尔眼科的粘性，是陈邦一直在不断探索的——网上手术预约和体验、在线咨询体系、对特殊病患采取上门服务，同时成立患者俱乐部，开展会员专场服务……这些多年来综合性医院想不到或不愿做的细节服务，陈邦在所有的爱尔眼科医院大力推行。
事实证明，站在患者的立场来创新，带来的回报也是惊人的。2006~2008年，爱尔眼科的年门诊量由40万人次增长到63万人次，2009年，这个数字已突破100万。如今，爱尔眼科的整体门诊量和手术量均处于全国同行业首位。
·陈邦
爱尔眼科医院集团股份有限公司创始人，湖南爱尔投资董事长兼总经理、爱尔眼科医院集团股份有限公司董事长。1965年出生，军人出身，退伍后做过器材代理、文化传播，还做过房地产等多个行业。1997年，采取“院中院”的模式与公立医院捆绑合作。 2001年，陈邦在沈阳开办第一家眼科专科医院。2009年10月30日，爱尔眼科作为首批28家公司之一登陆创业板。
