爱华网对于财务权限的研究，将重点选择融资管理、资产管理、资金管理、财务预算及对外担保等方面进行财务财务权限的说明。 一、财务管控融资管理 企业融资一般包括股权融资与债务融资两大方式。一类企业股权融资完全由集团总部决定，二类企业和三类企业的股权融资只能通过集团企业的外派董事发表意见发挥作用。因而对于母子公司的融资管理主要指债权融资。 企业融资由集团总部制订统一的全集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等相关事项做出明确规定，保障全集团融资管理有序运行。 二类企业及三类企业重大融资决策由下属公司董事会做出，集团总部通过集团企业派驻的董事将相关融资事项呈报集团企业研究讨论后表决。融资方案最后报集团企业备案。对于二类企业及三类企业，在公司章程中应明确需要由其董事会决定的重大融资事项以及融资额度。三类企业限额内的日常经营性融资，一般由子公司总经理提出，董事会审批。 对于下属公司融资活动，根据融资项目审核流程，按照方案提出、审查论证、审议决策、审批实施四个步骤进行管理。方案提出指下属公司在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际融资之前，备齐资料，交集团企业财务部。其中资料包括：融资款项的用途及用款项目背景情况、用款与还款计划、融资数量与债权人、担保方式与内容、用款项目经济性与还款能力分析等事项。审查论证指集团公司财务部在收到全部资料后，组织审查基本情况，比较选择不同的融资方案，对方案的疑点、隐患提出质询，评价方案执行人的资格及能力，提出建议，并出示专业意见报总经理。 对于实行审核制的融资活动，审批实施按以下权限进行： 对一类企业的融资项目，由总经理办公会形成的项目决议或集团董事会审议形成的项目决议，经财务部传达到一类企业的执行董事，由下属公司直接实施； 对二类企业的融资项目，由总经理办公会形成的项目决议报集团董事长审批，经财务部传达到下属公司的外派董事，由外派董事在子公司董事会上表决，审批通过后由子公司具体实施；集团董事会形成的项目的决议要在子公司股东会上进行审议，通过后由子公司具体实施。三类企业需要融资的事后在集团企业总部备案。 二、财务管控资产管理 集团总部从财务角度对子公司进行资产管理：制订相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等；从价值角度加强对子公司资产的管理，其中固定资产是管理的主要对象；同时，集团企业应对子公司存货计价方法、固定资产折旧、无形资产摊销等政策作出明确规定，并对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查。 对于一类及二类企业来说，固定资产实行预算管理，未列入预算的购置集团企业不予以批准。新增的固定资产要有可行性分析，在购置之前，要写出请购报告。经归口管理部门初审后，上报集团企业财务部。预算外项目确为企业经营活动急需，需报经财务部及归口管理部门会签后，报集团企业总会计师和总经理会签。 对于二类及三类企业，严格执行企业国有产权转让的规定，如果企业属于两个及两个以上国有资本出资人共同设立的企业，由国有资本出资额最大的出资人所在的出资企业依据其产权归属关系申请办理产权登记。如集团企业属于最大的国有资本出资人，则需对产权申请办理产权登记，如集团企业不属于最大国有资本出资人，则要求在产权登记后进行资产的重大变动进行备案。 三、财务管控资金管理 资金管理主要从资金管理的原则、资金管理的方式、资金计划管理、资金支出的审批权限进行分开说明。 在公司的发展过程中，发展初期及调整期应突出的是集中性原则，成熟期应突出的是求利性原则，而集中性原则和权变性原则又是贯穿于整个发展战略实施每一个环节的基本要求。鉴于集团企业战略的定位，需要强大的资金资源作为协同效应的平台，集团企业应该采取财务集中的资金控制策略。
从资金管理的特点来看，有多种资金集中管控方式，其中包括统收统支方式、拨付备用金方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式、设立财务公司方式。 集团企业可以根据考虑通过设立资金结算中心的方式对资金进行集中管理控制。成立资金结算中心：对一类企业和二类企业的资金集中管理，各公司收到现金收入时都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。 下属公司严格按照中国人民银行规定的银行账户管理办法和公司有关规定开立账户，不得在非经营所在地银行开立账户。各下属公司除基本账户、一般存款帐户、临时存款帐户、专用存款帐户外，未经集团企业财务部书面同意，一律不准在银行开立其他账户。对确因需要在银行开立其他账户的，必须报公司财务部书面批准。各下属公司分别在集团企业财务公司开立内部账户，结算中心集中资金后，以集团作为法人单位在集团企业财务公司设立总账户。结算中心对总账户下各下属公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理。结算中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配；结算中心通过建立各种内控制度和管理规定，对子公司资金的支付进行审核批准，由各子公司具体操作业务流程。 对于一类企业及部分二类企业来说，统一对外筹资，办理各子公司之间的往来结算，计算各子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入，可以实行收支两条线。核定各公司日常留用的现金余额作为最高现金保存额，统一拨付各成员因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当超过核定定额的现金时，必须事先向财务部提出申请。 资金计划根据资金收入计划、资金支出计划来预测资金的多余或不足，资金计划是在其他各项业务及职能计划的制定基础上做出的。集团企业总部和下属子公司应该每月做出资金计划，报集团公司财务部及有关资金结算中心，以便作出资金安排。 资金支出权限控制的原则包括：事前控制和事后监督相结合、区别对待原则及重要性原则。事前控制和事后监督相结合指公司所有的资金款项在支出之前必须有相关责任人审批，支出之后，也应由相关责任人对实际支付款项进行审核；区别对待原则指根据不同子公司的现状及在公司发展战略中的地位采取不同的控制力度，对各子公司区别对待；对不同事项区别对待；重要性原则指对于子公司的事项，公司只对重大事项进行审批，级别越高的领导或审批机构，审批的事项越重大。对于一类企业、二类企业来说，资金支出中需集团公司审批的事项包括：重大资产购置、重大采购支出、对外投资、对外借款、担保、工资总额、其他重大支出。 四、财务管控财务预算 集团企业采用全面预算的概念，主要包括业务预算、资本支出预算和财务预算三部分。预算的编制基于战略分解和计划预测，另外还需编制月度滚动预算，即每月编制后三月的滚动预算。对计划/预算的执行情况按月/季/年度进行跟踪、分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。 对于集团企业的预算的编制期及执行期，年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。集团实行财务预算管理，所有的财务收支都纳入预算。预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。 各职能部门应在年度工作计划确定的前提下，根据年度工作计划来确定年度的费用预算，确保年度费用预算既能保证总部门工作计划的完成，又能够做到经济、节约。费用分定额费用与非定额费用来控制。以年度目标为依据，公司总部及各子公司制定财务预算并提交预算依据，在总部与各所属公司相互沟通的基础上调整财务预算，使之依据充分。公司财务部通过总体协调，汇总及审核财务预算，可保证公司年度战略计划的具体落实。 集团企业各部门、下属公司每年10月份根据集团企业总体经营计划和战略部署，按照集团企业统一要求，编制下年度资金预算；集团财务部汇总编制集团年度资金预算，报集团董事会批准。公司下月资金预算并上报集团企业财务部，财务部会同相关职能部门对各单位上报的资金预算进行审核后下达执行，各下属单位应按批准后的预算执行，如有特殊原因需追加或变动，应提前一周报财务部审批。次月10日前各部门、各下属公司将上月资金预算执行情况按规定格式上报集团财务部，财务部会同相关职能部门对照预算进行检查分析。 五、财务管控对外担保 集团企业不允许子公司独立对外担保，但是可以在集团授权或安排下，开展担保工作。担保指保证、抵押和质押，担保的对象包括但不限于银行贷款、银行承兑汇票、商业承兑汇票及外汇。 年初由集团企业审议批准集团企业年度对外担保额度。在集团企业对外担保的额度内，下属一类企业和二类企业的单一项目担保，由集团企业总经理办公会审批；在集团企业对外担保总额已超过年度担保额度，下属企业的任何担保均需经过集团企业总经理办公会、集团企业董事会及集团企业的审批。一类企业、二类企业的对外担保，以本企业资产等权益进行抵押、质押的，应提交集团企业审批，并依据对外担保企业公司章程的规定，履行董事会、股东会审批程序。未经集团企业批准，自行借款的企业，集团企业不提供担保。 对于二类企业、三类企业，集团企业对本投资企业提供的担保额原则上不超过其按股权比例应承担的担保额度。
