爱华网随着企业管理的水平及信息化手段的快速发展，预算管理已成为企业管理的核心内容，是被现代企业实践证明行之有效的管理模式，国外企业在其发展壮大过程中均实施预算管理。而国内企业在预算管理方面尚不如国外企业成熟，在预算管理中还存在许多问题，这就要求我国企业正确认识与了解预算管理，采取措施纠正预算管理中的不足，真正将预算管理利用好，以提高我国企业的经济效益和市场竞争力。 预算管理真正有效实施在于全员共同努力，同时，没有好的企业机制也无法发挥出预算管理的效力。预算管理作为管理控制的一种方法，已成为公司战略执行的有效工具，也是企业对有限资源合理配置的一种手段。通过预算的编制实施使之成为指导企业业务流程的行为规范准则，并在实际业绩评价中成为企业绩效管理的依据。预算管理作为新的管理控制模式要想获得成功，必须实施闭环管理，强调从基础管理入手，整合公司资源、业务流程、人力资源等进而实现预算管理控制的目标。企业预算管理应追求“理性化、数据化”管理，而不应是由高层管理者个人决策。谁应该负责企业的预算？如何进行预算管理？这也是我们必须认真思考的问题。通常情况下，企业的预算是一种闭环管理系统。在这个系统中，首先，为保证预算的实施，应有组织保障；其次，在组织保障的前提下，加强预算的前馈控制机制；其后才应该是预算的编制、预算执行与控制、预算反馈、预算报告及分析等预算管理方法及手段。一种完善有效的预算管理结构框架至少应包括如图2-3所示的基本内容，只有构筑从组织保障-预算前馈控制-预算执行控制-预算反馈控制的控制机制，才能真正使预算成为管理控制的有效方法。图2-3 预算作用发挥机制 企业实施全面预算管理，首要问题是设计预算组织体系，这一组织体系必须体现出企业各层次之间的权力制衡，使决策机构、组织机构、执行机构和控制机构能够发挥各自在预算管理组织中的作用。预算管理作为一种管理控制系统，需要有相应的组织机构才能在企业内部得以顺利实施，组织机构在全面预算管理中起主导作用，它是全面预算管理实施的主体。企业预算管理的组织体系自上而下由预算决策机构、预算组织机构、预算编制机构和预算执行主体四个部分组成，主要包括董事会、总经理（董事长）、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。1．预算决策机构：董事会董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度预算方案及其调整方案，并通过总经理授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。2．预算组织机构：全面预算管理委员会（1）全面预算管理委员会的含义及构成全面预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的机构，这一专门机构是预算管理运行所必不可少的。全面预算管理委员会一般由包括公司总经理（董事长）在内的领导班子组成：委员会主任由公司总经理担任，委员会副主任由总经理办公会成员、财务总监担任，委员由各职能部门经理、各生产厂厂长担任。全面预算管理委员会设秘书一名，由委员会主任安排，并经委员会其他成员认可。总经理（董事长）负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会的决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。全面预算管理委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。 全面预算管理委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过全面预算管理委员会的审批，否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如，解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。（2）全面预算管理委员会的主要职责全面预算管理委员会的主要职能是审定预算管理制度；提出集团预算管理发展方向及改进要求；提出年度生产经营目标并报董事会；确定年度预算编制的重大前提条件；审查集团年度预算草案并上报董事会；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报并上报董事会；批准各单位、各部门的预算调整方案；完成董事会交办的其他预算管理事项。从本质上讲，全面预算管理委员会是预算的综合审定机构，是企业内部全面预算管理的最高权力机构。全面预算管理委员会在董事会授权下行使以下职责：1）组织拟定公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法，报总经理（董事长）批准。2）组织召开质询会，对全面预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。3）审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调整草案，经总经理审批后上报董事会审批。4）审议全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算草案。5）审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施。6）在总经理（董事长）授权下协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突。7）审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。3．预算编制机构：全面预算管理办公室（1）全面预算管理办公室的含义全面预算管理办公室是企业集团全面预算管理的日常机构，通常设在财务部。全面预算管理办公室主任一职可由财务部长担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。
（2）全面预算管理办公室的职能全面预算管理办公室的主要职能是起草有关预算管理制度和实施办法；组织预算的编制工作，并根据集团公司批准的预算，组织各责任单位予以执行；协调和处理各预算责任单位在预算编制及执行中的矛盾；跟踪、监督预算的执行过程；定期向全面预算管理委员会报告预算的执行情况，实行预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修订和调整，确保集团总预算的实现。具体来说，全面预算管理办公室是在全面预算管理委员会直接领导下行使以下职责：1）具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算管理委员会审议。2）根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解下达。3）组织各部门编制预算或调整预算，对分厂、部门编制的预算草案或预算调整方案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报全面预算管理委员会审议。4）向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈。5）组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见。6）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请。7）监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告。8）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。（3）全面预算管理委员会与全面预算管理办公室在企业集团里，首先，母公司应设立全面预算管理委员会作为整个企业集团全面预算管理的决策机构，还应设立全面预算管理办公室作为企业集团全面预算管理的日常机构，负责协调预算的编制、调整、执行、分析和考核。其次，各二级经营单位设立独立的预算部，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的编制、调整、执行、分析和考核。依此类推，直至集团内所有层级的单位都设立相应的全面预算管理机构。企业集团母子公司预算管理网络如图2-4所示。图2-4 企业集团母子公司预算管理网络4．预算执行主体：全面预算责任网络预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。为确保预算管理工作的顺利进行，成立全面预算责任网络。全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。全面预算责任网络是以企业集团的组织架构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，是预算的责任主体，由成本中心、利润中心、投资中心组成。这些责任中心是企业内部成本、利润、投资发生的单位，被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。确定责任中心是全面预算管理的一项基础工作。企业集团全面预算管理责任中心的结构是与其组织架构相对应的，组织架构的类型决定了全面预算责任网络的布局。企业集团组织架构一般可分为纵向组织架构和横向组织架构两种，在这两种不同的组织架构下，全面预算责任网络也有不同的形式。（1）纵向组织架构下的全面预算责任网络纵向组织架构即直线职能制组织架构，其特点是以整个企业集团作为投资中心，总经理对企业的成本、收入、投资全面负责，集团所属各部门及下层预算单位均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种组织架构权力较集中，下属单位自主权较小。在纵向组织架构下，企业预算自上而下逐级分解为各责任中心责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内的责任成本负责。基层成本中心定期将成本发生情况向上级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级向企业集团全面预算管理机构研究汇报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向全面预算管理委员会汇报情况。（2）横向组织架构下的全面预算责任网络横向组织架构即事业部制组织架构，其特点是经营管理权从企业集团最高层下放，各事业部具有一定的投资决策权，成为投资中心。其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心。分公司下属的基层预算单位均成为成本中心，对各自的责任成本负责。在横向组织架构下，企业预算也逐级分解为各责任中心的责任预算。最基层的成本中心定期、逐级地将实际成本发生情况上报给上级成本中心，直至汇总到利润中心，利润中心则将成本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将责任预算完成情况汇总报告至最高投资中心——总公司，由总公司的预算管理专门机构——全面预算管理办公室向全面预算管理委员会汇报。不论是纵向组织架构还是横向组织架构，基层单位都应在企业预算管理机构的指导下，负责本单位责任预算的编制、控制和分析工作，并接受企业的检查和考核，基层单位负责人对本单位预算的执行结果承担责任。
