爱华网美国著名管理大师杜拉克曾说过：“两个资源大致相同的企业，管理良好的所产生的效益是管理不好的10倍”。对于企业，要从预算管理中发现问题并及时采取相应措施，还应该学习好的预算管理方法，构建企业自己的预算管理体系，做到分工明确，职责分明，减少在预算管理过程中存在的理念落后、推诿责任等而对企业造成的时间和金钱上的损失。预算管理是一项复杂的系统工程，组织必须从自身实际出发，取长补短，不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足现代企业制度和企业发展的要求。针对目前企业预算管理中存在的问题，结合国外实施预算管理的实践经验，提出以下解决问题的相关建议：1．正确认识企业预算管理预算管理即全面预算管理，涉及企业的全部资源和重要经济活动，而不只是生产经营领域；预算管理是企业的整体“作战方案”，预算的执行主体最熟悉情况，最具有发言权，执行主体参与预算的编制，才能使预算成为他们努力的目标。所以，预算管理应该由财务部门、人力资源部门和业务部门共同制定，不能由财务部门一手包办，不能把预算当做一种单纯的操作层面的东西来看待。2．根据不同的情况采取不同的预算编制方法市场经济体制下，企业面临的是一个多变的社会经济环境，编制预算时，要根据不同经营活动的需要，可借鉴国外一些行之有效的先进预算编制方法，采取适当的预算编制方式，以适应不同经济环境的需要。只有这样才能真正做到预算编制的科学合理，编制的预算才能更加与实际情况相适应，对现实经济过程发挥指导与控制作用。3．建立预算管理的前馈控制机制，夯实控制基础 要让预算管理发挥有效管理控制的功能，在预算编制前的前期控制中，必须首先梳理企业现有的组织架构，将那些设置重叠、职能交叉的部门重新组合变更，通过预算从组织管理角度合理设置部门机构，降低管理成本，达到管理控制的目的。同时，为防止各部门、各单位相互推诿扯皮，在预算前期就要在人力资源部门的牵头领导下，花大力气梳理部门岗位职责，做好定岗定编，明确各部门及人员的岗位职责，为预算的责任分解和考核打下良好的基础。4．适应预算管理需求，细化财务会计核算 精细化的预算管理要求做到按部门分解费用，按责任中心分解产品成本，而以往企业的财务会计核算都是按会计科目核算的，看不出所花费的费用出自于哪一个部门，公司销售部门的营销费用也很难看出是为哪一种产品而支出的。为改变这种状况，企业应在预算编制前就按预算管理要求，改变核算方式，做到划小核算单位，在收入、费用的明细科目下，按收入、费用发生部门设置部门明细账归集，消除月末预算与实际对比差异无据可查的现象，使会计处理既能满足核算要求又满足管理需求。5．制定成本定额，核定职能部门费用定额为发挥预算在管理控制体系中的作用，有效控制费用支出，企业技术部门、生产管理部门及财务部门应通力合作，深入企业生产经营单位及职能部门调查走访，下车间、下班组了解工艺，核定成本流程，制定合理的产品成本定额标准。在职能管理部门应灌输成本费用节约的理念，将办公费、电话费、业务招待费等极易上升的费用，以部门或个人为单位，实施定额管理，为预算实施差异分析及责任考评奠定基础。 6．实行预算编制方法的“多元统一”，改革预算编制模式 为了避免单一预算编制方法的缺点，提高预算的可控性和准确性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算以及概率预算相结合的编制方法。如在研发部门的预算编制中采用零基预算，在生产经营单位的预算编制中采用弹性预算和滚动预算相结合的方法，在职能部门预算编制中采用固定预算与弹性预算相结合的方法，在采购预算中采用滚动预算方法，在其他业务收支预算编制中采用概率预算等方法来编制预算，实现预算编制方法的多元结合，达到提高预算编制质量的目的。同时，逐步改变目前从上到下或从下到上制定预算的模式，代之以“上下信任、上下结合”的预算编制模式。下级主体和上级主体之间的利益最终是一致的，必须在互相信任的基础上编制预算，才能使预算更加贴近实际，符合经济运行的规律。 7．明确预算责任主体，分解责任预算 对于正常经营的企业来说，预算编制的顺序是按照经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算的顺序依次进行的。财务部门的工作人员知识范围不可能延伸到公司的每一环节，但这些预算编制的正确与否却直接影响到筹资预算和财务预算的准确度。就编制环节而言，财务部门既不是起点，也不是重点，而是终点。因此，在预算编制及责任分解过程中，各项预算应由企业根据业务特点指定牵头部门，分别组织相关单位编制，并直接向公司预算管理常设机构（财务部）提供。如工资性支出、培训费由人事部门牵头，办公费、通信费、业务招待费、车辆使用费由办公室牵头等。预算编制中应使各部门及下属分（子）公司积极承担预算责任，落实预算到具体项目和责任人（各责任中心负责人），对各项收支统筹安排，加强管理。8．实现预算与业绩评价的有效整合，强化预算的激励约束作用为发挥预算为导向的管理控制作用，应实施预算考评与业绩评价相结合的考评制度，将预算执行作为业绩考评的一个重要组成部分，纳入企业整体绩效考评体系中，在原有的KPI或BSC考评指标中加入预算考核指标，防止出现考评体系的“两张皮”现象。企业应认真研究不同层次、不同性质的激励需求，制定鼓励实现目标的薪酬激励制度，激发每一个企业和员工的积极性，体现预算的刚性控制和柔性控制的结合。为防止预算在管理控制功效发挥上的负面作用，防止出现预算刚性考评带来的消极影响，企业应建立预算考评的申诉管理办法，以便发现可能存在的问题并及时解决。在评价指标的选择上，应将关键业绩的评价指标紧扣战略导向，以评价结果来检讨战略的执行，同时决定整个战略业务单元（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力的提升，从而使预算管理成为一个战略管理控制系统。9．加速构建企业资源计划系统，实现预算管理与其他管理的对接企业资源计划系统（ERP）是一种可以提供跨地区、跨部门、跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、经营计划及管理、物料管理、销售等企业管理的全部活动，以达到效率化经营的目标。通过构建ERP，可以在目前财务信息系统、购销存业务信息系统的基础上，实现信息系统的整合和跨越式发展，实现预算管理的信息化，也达到预算管理与企业管理控制系统整合的目的。10．建立完善的财务预算管理组织机构财务预算管理是一种将各方利益相关者（如股东、董事会、管理层及其他利益相关者）的权责利进行量化的制度体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权力划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。财务预算组织是财务预算机制运行的基本保证，财务预算管理目标的实现必须建立在完善的财务预算管理组织机构的基础上。首先，企业应根据实际情况建立职责分工明确的财务管理机制，建立和完善财务预算管理制度。设立财务预算委员会或类似机构，其人员组成可由企业相关领导、财务、人力资源、生产、经营等企业内部职能部门主要负责人组成。将财务预算编制、预算执行、预算监督的职能分别赋予不同管理部门，明确规定财务预算编制、执行、监督环节的职责权利，建立起相互制约机制，寓监督于预算管理。该委员会应在法定代表人或董事会等机构的授权下，负责财务预算管理的领导和协调工作。其次，在预算管理委员会下可设日常工作部门，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报等工作并跟踪监督财务预算的执行情况。另外，企业内部的财务、人力资源、生产、经营等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析等工作。所以，建立完善的财务预算管理组织机构对企业是十分必要的。
11．合理确定预算管理指标和目标预算目标的确定要符合实际，协调一致。首先，目标确定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。目标制定之前要充分分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，企业确定的预算目标还应具有一定的弹性，增强应变能力。其次，目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。制定预算目标一定要从企业实际能力出发，实事求是，努力提高预算编制的科学性、预见性和合理性，合理配置公司内部资源，不能凭主观意愿，忽视了基本的经济规律。
