爱华网企业预算管理在发挥其功效的同时，也在不同程度上存在着问题。虽然越来越多的企业开始实行全面预算，但企业预算管理的范围有较大的差异，不同行业预算管理的内容与它们管的重点和难点有一定关系。如，建筑业对财务费用的预算的重视可能与其较多占用外部资金有关，而制造业对资本性支出预算的关注可能与其更新改造任务较重相关联。再如，有占总数一半甚至更多的企业没有把存货预算和现金预算等内容纳入预算范围，不做销售预算和资本性支出预算的企业也达到1/3以上，甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。此外，有很多单位以为预算只是财务管理部门的职责，应该由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。
1．预算的紧控制不能适应环境的变化需求
一些大中型企业采取的预算控制多为预算紧控制，这在很大程度上推动了自身的发展，为提高企业活力、加强企业管理、扭转盈亏、摆脱困境起到了关键作用。但是预算对企业的紧控制与环境要求企业灵活性之间的冲突愈加明显，主要体现在，第一，紧控制使经理人员的关注点向财务数据偏移而忽略了股东的财富，在利益的驱使下，经理人员会选择编制松弛的预算以满足自己的利益。第二，编制预算的过程包括销售预算、原材料预算、人工费用预算等全方位的预算，耗费大量的人力物力资源，产生巨大的费用。第三，过紧的控制使企业过分拘泥于历史数据，使企业缺乏对外部竞争、成本压力等的应变能力。2．预算的前馈控制机制基本缺失前馈控制是面向未来的控制，它是利用所能得到的最新信息，进行认真、反复的预测，把计划所要达到的目标同预测相比较，并采取措施修改计划，在出现问题的临界点之前就发现问题，事先制定纠偏措施，将问题解决在萌芽状态的一种控制手段。它能有效地避免风险，是保障企业预算管理有效实施、维护企业管理控制体系有效运转与和谐发展的重要保证。但从目前预算的执行上来看，大多数企业预算工作由财务部门编制、执行、控制、考核，由于财务人员较少下到基层，对企业的生产流程、工艺流程等缺乏足够的了解，造成预算编制的盲目性很大，导致预算丧失控制能力。 3．预算尚未分解细化到所有业务范畴目前的预算编制比较成熟的是业务预算，即对利润预算、成本费用预算、资金预算的编制分解比较到位，监管力度较大。但对于边缘性的业务或相对于受环境影响较大的销售预算、采购预算、其他业务收支预算以及对外投资预算的编制，在企业中基本属于只有预算编制但无预算控制及责任分解的状况，使得企业资源得不到合理配置，导致预算管理无法真正实现“全员管理、全过程管理和全方位管理”的全面预算观。4．预算编制方法未能做到综合使用预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等，各种预算方法都有其优点和适用条件。而许多企业为简化预算，预算编制大多选择单一方法。在企业环境因素影响较大的情况下，只利用单一预算编制的方法编制预算，会致使预算编制的科学性和实用性大打折扣，造成预算的无法实施甚至流产，导致预算与实际出现“两张皮”的现象。5．预算管理机制不健全，组织管理不到位预算编制过程是一项较为系统而又复杂的工程，它涉及企业的各个方面。然而，在预算编制过程中，有的企业的管理者认为全面预算只是财务部门的事情，需要一些资料由相关职能部门提供，而一些职能部门只是消极地应付，甚至产生抵触情绪。有些职能部门又缺乏有效协调，管理流程不畅，把全面预算管理与其他专业管理割裂开来，没有将预算与企业管理很好地结合起来。预算编制的各项工作最终由财务部门完成，由于财务人员工作的局限性，预算很难考虑周全。各项预算假设的前提有没有得到充分的论证，管理者往往按自己的价值观念和喜好进行预算调整，年度预算仅获得董事会通过即可，基本没有其他组织对预算的编制和执行进行监管。由于企业既没有充分发挥职能部门和业务部门的作用，管理又不通过集体讨论、决策，企业没有建立预算审核和监督机制，因此导致预算编制与企业管理有偏差。6．预算管理未能有效发挥动态预见的功能市场经济中唯一可以确定的就是市场的不确定性，而预算的功能之一正是对环境竞争性和可预测性的可变因素的事先防控，其本质就在于预先算定这种不确定或者将不确定因素控制在一定范围、一定程度的可预见范围之内。预算指标的功能也就在于最大限度地将不断运动、变化着的经营情况用数字化定格在某一相对固定的时空之内，便于不同时期、不同主体间比较。但大多数企业目前设计的预算编制指标，往往是采用总金额来反映经营期末某一时点的运行结果，对经营过程中的动态变化情况反映不足，有些单位甚至是缺失的。另外，对实现预算目标可能存在的风险，防范措施空泛，没有实际的有针对性的可操作性措施出台，造成预算功效下降。7．预算管理绩效评价体系不完善绩效评价是预算管理的重要环节，如果预算的指标或者控制考核方式不符合企业的实际情况，预算可能会起反作用。预算管理绩效评价需要以完善指标体系作为支撑，但现实中某些公司仍未真正建立起责任会计制度，责、权、利不明确，部门职责、岗位职责不明晰，出现问题相互推诿，使预算管理的控制效用不能有效发挥。同时，大部分企业预算管理的绩效评价指标还主要限于考核利润等财务指标，而对企业内部经营单位占用资产规模不同对利润的影响不同等因素重视不足，不能反映企业内部各经营单位的实际运行情况与员工的工作业绩。8．缺乏完整的预算体系和有效的预算控制与分析机制信息系统尤其是ERP系统中的财务集中管理系统，是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。缺少这些信息化手段的支持，将对公司预算编制、执行、监控、分析、考核等管理环节中大量信息和数据的真实性和完整性产生影响。许多企业只有单项预算，如成本预算或收入预算，没有包括销售预算、生产预算、财务预算在内的总预算，未能将组织运行的各个阶段有机地联系在一起，从而使管理层不能对企业的整体经营状况进行预测。9．预算编制周期长，投入的精力多，预算编制过程难以控制许多企业预算编制周期过长，有的甚至从7月就开始准备次年的预算。生产第一线的业务经理要用几周的时间准备预算数据，而预算管理者则要用更多的时间来汇总、分析，而且这个过程往往需要循环往复多次，这样才能完成次年的预算。财务部门、业务部门在编制预算中投入了大量的人力、物力和财力，但最后的预算可能还是不能满足业务部门的需要。预算单位多、管理具有多层级性，这导致各个管理层级之间的信息传递不通畅、不透明，在某种程度上也延长了预算编制周期。由于每个部门的管理水平、执行能力不同，预算编制和实施的进度也各不相同，因此在预算编制过程中难免出现缺少交流与合作、各自为政的情况。
