爱华网投资权与管理权没有分离、公私界线不清、管理层次混乱、管理的理念滞后等，是家族式企业面临的难题，家族式企业的改革是一种自我否定的深层次革命，是一个既敏感而又严峻的话题，特别是要求家族高层对“小富即安”思想的突破。早年曾在广东服务过一家房地产企业，这家公司的董事长50多岁，体型胖胖，头发有些稀疏，看上去算是一个很朴实的老板。公司的人事部经理是老板与前妻生的女儿；公司的采购部经理是老板现任老婆的弟弟也就是老板的小舅子；老板的现在老婆是公司的财务经理；老板的妹夫是工程部经理；老板的侄子是物业管理部经理；老板的表兄是后勤部经理。这些部门下面的部属其关系也是错综复杂，公司的头头都是自己家里人，刚刚进入这家公司还有点不适应，感觉很混乱。第一天坐班，我让人事部经理拿出近三个月来公司的会议记录给我看看，方便了解情况。她倒还算配合去找了，但没结果，直到我再次追问，她才给我一份几天前开会的记录，其他的说没有、找不到了。就这一份也很凌乱，没什么内容，就这一点我便看出了这里的管理有问题。第一次列席会议，感觉不像是一个公司的行政会议，倒像是在茶楼里的议论，毫无章法，东一言、西一语，上次会议交待完成的事情，大家开始你推我、我推你，相互扯皮，开会等人到齐用了10分钟，会中争论花了一个多小时，结果还是一个无言的结局。会后我们就针对性的做了会议管理章程与所有要求事项。第二次列席会议，一路引导总算有个好的开端，现场我用录音笔录下整个会议过程，直到大家相互推诿后，轮到老板发话时，我开始播放录音，此时大家才知道自己说得话有多难听，大家都表示今后要按照会议管理要求，认真学习执行。第三次列席会议，会中我提出一点建议，与老板的观念有一定冲突，老板的嗓门比较大，直接与我议论了起来，当然作为管理顾问我还是要表明我正确的立场，老板的强势要求，给我顶了回去。这一顶倒是顶的挺要紧的，这个公司里没人敢这么直接与老板理论。老板是没面子了，嗓门更大了，这时老板的女儿挺身而出了，迎合她父亲的观念向我“开火”了，老板这时坐在那就没吭声，在仔细的考虑着我的建议。其他的家族成员一看，这时也该表现、表现了，不能让一个丫头抢了所有风头，于是乎所有部门的负责人都对我的建议都产生了排斥，誓有与我一论高下的势头。最后嘛，还是坐在一旁的老板他自己想明白了，同意了我的建议，要不然这个会议开得又没有任何意义。从这些事情中，我们明白了，我们要服务的不单单是一家企业，更是一个家庭。后来也服务过众多的家族企业，有了一定的与家族成员打交道的经验，都能有效地避免与企业中家族成员的交锋。到今天对接触过的众多家族企业来说有一点感触那就是既热闹而又有些浮躁。我们谈谈，家族式管理中经常见到的现象。在国内做生意初期的资金投入是难题，而大多数老板本着打虎亲兄弟、上阵父子兵的观念，拉动家族成员参与入股。企业在成立发展之初，家族成员们都非常积极，因为自己也是老板之一了，但当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控管理的先天不足的弊端就显现出来了。1、制度落实是难题江苏有一个老板自己的家族经营着一家集团公司，可以说是子承父业，但这位老板很有魄力。刚接班不久，老婆就要求让她的弟弟来做采购部经理，软磨硬泡，连老丈人也过来说情，但最终还是没答应。用他的话说:我的小舅子我还不了解嘛，做事没有一点耐心，就没见过他正正经经的做过一份工作，做事是那种站着想坐着，坐着想躺着，怕苦、怕难的人。要来做采购部经理，还不是想我多照顾点，谁不知道采购部能捞外快。我让他来做，事情做不好，我还要去帮他擦屁股，到时公司的其他人怎么想、怎么看。宁愿我每个月个人给他发工资，我也不愿让他过来上班，他自己爱干嘛干嘛去。二个月后“砍掉”了自己的舅舅—总经办主任，三个月后又“砍掉”了自己的弟第—副总经理，同样用他的话来说公司发展的用人之际，他们帮不上我反而给我制造很多阻力。舅舅自身工作很散漫，起不到对各部门的监管作用，好个酒，别人请他喝喝酒就什么事都好说了，加上年纪又大了，已经跟不上公司的发展节奏了。弟弟基本是安排现成事给他做，不能有效分担责任，而且在公司作风不好，与公司的女职员发生关系，弟媳妇还上公司来闹过，影响很不好。
上述个案中的老板还算是觉悟与认识较高的老板。实际上很多家族企业里面有了带头破坏制度的人，而又没有有效的办法改变，制度就无从落实了。我经常跟很多老板讲：重症要用猛药!家族式企业规则以亲情、血缘为基础，讲的是感情原则而不是制度原则；讲的是长尊关系而不是上下级关系。家族式管理很难制度化、规范化、平等化。老板的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，不能放开施展。家族企业要摆脱“人治”混乱的局面，我认为首先要考虑不是制度建设也不是考核落实的问题，而是先想好如何安置家族成员或创业元老。对于那些思路与能力跟不上发展的家族成员和元老，可以考虑让他们担当督导顾问工作，给他们较高的待遇；退居二线，有培养价值的家族成员，鼓励他们进一步接受培训，以提高个人素质和实际工作能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设资金，让他们自己投资经营，自行发展，比如方太集团的茅理翔就曾安排女儿独立创业，真是扶不上壁的该开的还是要开，亲情也要制度化。2、自己人与外人很多家族企业，家族成员之间称之为自己人，外聘回来的人，称之为外人，但他们却忘了很重要的一点：这些所谓的外人难道就不是企业的人了吗？家族企业有内亲、有外戚，缺乏梳理，内部管理上犹如封建社会皇室内部的宫廷斗争一样，自身内部分成“三帮五派”， 形成各类利益集团，复杂得很。由于夹杂复杂的关系，使得公司外聘回来的管理者在处理问题时会处于被动，甚至是两难的境地。这样的情况我相信比比皆是，这给企业内部管理留下了隐患。久而久之，这些所谓的外人在企业里更加找不到归宿感，得不到信任，无法长久立足便频频跳槽，经常听到管理人员说的一句话：我也没办法，我是一个打工的，只不过是个过客。永远只是打工者，始终难以融入整个企业，另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。执行别人先执行自己，在规范管理中，“自己人”与“外人”能一视同仁，那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。家族企业的管理团队成员一定要有家族以外的人，吸纳家族外的管理者，会带来新的思想和新的管理风格，不会把生意和家族搅和在一起。另外，如果没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿地加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的重要职位，并得到一定信任。3、人才还是奴才老板渴望人才却又无法留住人才，有些企业一年换几个总经理，也不见管理好转，业绩上涨，反而越搞越麻烦。这里我想讲一个观念，为什么这些经理人在来得时候满怀信心的给你保证，为什么又会悄悄地离去。很多老板受只要结果不看过程的理念影响，认为人才回来了，交给你去做就好了，但这做的过程如何艰辛有什么困难却是很多老板没有足够关心到的地方。家族成员对外来的资源和活力产生的排斥，经理人员自身能力发挥，外聘管理人员他需要时间去适应新的企业组织，去处理好各层级人员之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予给予必要的引导与支持。这里提出这样的观念，我们老板也想想，“外人”无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到这个家族的真正认同；“外人”不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情会消退。要人才就要体现出对人才的尊重，必要的激励方法与手段非常重要。我曾经和一位老板聊过：我说你很强势，做你的员工很难，你的身边没有人才、你也不需要人才，你需要的是奴才，你身边也围绕着很多奴才。当时这位老板听了非常诧异，我说你的高压政策很厉害，但总这样会把人才逼成庸才再剩下沦为奴才。所谓人才并不是事事为你马首是瞻，迎合你的所有观念，你说什么他就做什么，比较听话，用起来放心。如果老板喜欢这样凭感觉用人，那无疑是搬起石头还要瞄准了再来砸自己的脚。企业里遇到说实话的人很少，但这些人说出来的话会让你听起来很不舒服，会和你较劲，遇到这样的情况，很多老板遇到这样的情况，会马上否定部属的意见。这样是会打击管理人员向您进言的积极性，被你打击多了就不会再主观能动性就没有了，人才不好做，干脆做奴才。这里我也不是说家族企业一点优势都没有，全球最大的办公设备供应商HP—惠普，也是家族企业，只不过现在家族的股份稀释了。现代家族企业的管理不再只是靠老板的聪明，而需要科学的管理手段来支持。家族企业的发展基本上是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们再来看看日本松下电器公司，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。建立一个家族和企业之间的治理结构。家族和企业本身是两个矛盾体，家族追求和谐，企业追求利润，家族是人情化的组织，企业是制度化的组织，需要非常明确的管理流程。家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创始人或其继承人的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一的出路。
