爱华网中国和其他西方国家的制造企业在管理方面存在的差异体现在很多方面，而关于企业运行效率、工作速度和工作时间的管理也非常不同。 中国在意速度，西方讨论效率 在中国，企业也会更多地提到“速度”，而不是 “效率”，这说明我们社会目前是规模导向而非效益导向的现实。 与国内企业总是把销售规模放在嘴边而不提效率不同，在美国和其他西方公司里，企业里通常不会单独强调销售。比较现代的制造企业，总是把现金流水平放在第一位，然后是利润。特别是上市公司，他们第一重要的指标是EBITDA（利税折旧摊销前利润）。这个指标实际上综合了企业的现金和赢利规模。 中国的文化最讲面子，连公司大门都会比同等规模的美国企业大。而骨子里呢，中国人上百年来都穷怕了。刚刚脱离短缺经济时代不久，千千万万个企业家们都非常珍惜千载难逢的发展机遇，全力以赴、只争朝夕地扩大企业发展规模，自然地构成了国家连续三十多年、欣欣向荣大发展的壮阔场面。同时，中国人讲究不露富，自然也不把利润放在嘴边。“规模那么大，利润随你想象”。 不过，清醒的企业家都意识到，再以过去三十年的成功经验继续应对企业目前和未来的问题，已经不可能那样有效了。沿海无数制造企业的老板心里清楚，他们的企业利润一年比一年少。 按照迈克尔·波特的竞争五力模型和中国企业的极为有利的初始竞争条件使得中国的第一代企业家得以以超乎寻常的速度积累财富和成功。从这个意义上来说，在过去的三十年里，中国企业追求速度就等于追求效率，因为在外延式的经济房展条件下，不需要引入精益生产、平衡记分卡等复杂高级的企业管理方法。水平发展，照葫芦画瓢，就是最简单直接的赚钱方式，就好像在一个没有对手的跑马圈地运动中，跑的越快，占得地方就越多。不过，能否继续保持成功，适应时代的转型升级，让他们的成功和财富一同传给他们的第二代、第三代，应该是能在所有第一代成功企业家中分出高下的下一个回合。 正确制定战略和进行重大决策从跟本上影响企业发展速度 阅读世界著名企业兴衰的案例，我们会得出这样的结论：一个正确、合时宜的企业战略会在企业的生存期中起到最大的作用。比如巴菲特，五十多年间，他的价值投资战略使他成为全世界最富有的人，而在同期里，无数的企业却早已不知去向。 相对于西方企业，最有比较意义的是中国的民营企业。杭州意锐企业管理顾问公司的总经理吴先生在浙江地区为很多民营企业提供过企业战略服务。他发现，可能至少有超过一半的民营企业从来没有认真系统地走过企业战略的专业制定流程。有很多企业家明白政府的号召，加上自身的敏锐和果断，他们的决策和努力与市场的发展事实合拍，达到了成功。不过，成功的企业家远比失败的少。而且过去成功也不一定意味着永远成功。 企业战略是企业家根据自身条件对企业发展方向、内容和路线的把握。从这个意义上来说，正确的战略像舵，是企业发展速度的最大保证。一个在正确道路上行走的瘸子，可以比一个在错误道路上飞奔的健康人更先达到目的地。随着企业初始条件的恶化，以后企业选择正确战略的难度会越来越大，企业发展的风险也就越来越大。 我参加过多次欧美企业制定公司战略的工作流程。与中国不少企业都是老板一个人决定战略不同，西方企业大多数都是由总经理、市场销售、财务等高级领导团队共同制定，有时也会请分销商和客户的代表，可能一起做VOC（一种倾听客户声音的流程方法）。有些轻松自然，有些古板好笑，不论是总裁还是总监，每个人都要单独用一个小纸片书面回答会议主持者每一个并不太深奥的问题，然后贴到墙上，过程非常缓慢。战略制定过程有的公司是以最高领导人为主引导完成的，有些则靠外脑协助。 这些公司制定战略时主持者所引导的讨论内容总是大同小异。总的感觉是，由于市场充分的竞争，靠单个企业家的洞察力和决断力，在现代竞争社会，很难再像西方一百年前，中国二三十年前那样有比较大的选择正确的几率。因此，需要运用专业的战略理论指导，发挥企业内外各功能专业人士集团的经验和智慧共同完成企业战略的选择。 决定战略只是一部分，更重要的一部分是战略实施。这方面中西方差别比较大。中国的企业多半是老板心中有数，员工并不清楚。因为中国有“民可使由之，不可使知之”的集权文化特点，这样做似乎也是老板员工两方便。不过，我们都知道人治企业的特点，好处是决策迅速，缺点是随意性强，稳定性和可持续性差。西方上市公司通过组织再造、目标分解和平衡记分卡等手段将大的战略目标层层划分为子目标、各个单位的战略、各位领导人的具体职责和指标，这些和罗伯特·坎普兰他们讲得差不多。然后每月、每季、每年进行财务和人事考核。另一些特别强调流程的企业则会通过开会、讨论、张贴实施图等方式机械地把集团公司战略贯彻到子公司、子公司下边的部门以至最底层。 单就中西方企业决策过程本身来说，毫无疑问，中国企业的决策速度超快，一拍板就匆匆上马。西方公司就慢了许多，尤其是一些德国和英国的公司，在面对中国一日千里、瞬息万变的新兴市场时，用他们在自己国家习惯的方式应对，简直就是在高速公路上用老牛拉车，生生就把企业在中国大赚一把的机会浪费掉！ 另一方面，我也见过数不清的中国企业，整天急急火火、从来没有时间安静下来哪怕半天时间讨论战略，他们的公司二三十年后还是在给别人代工，利润空间越来越窄。 中西方企业在决定企业生死存亡的战略制定过程中的不同，也反映在公司项目的决策中。在中国，老板可能在一夜之间就定下几千万的项目，但在西方，需要层层论证和审批。买一个几百万的设备也要几个月地核算、分析。 一次，面对大客户中国一汽加快交货速度的要求，我们的美国CEO答应一套为他们准备的、由荷兰工厂制造的生产线将在90天内到位。没想到事后那个对中国业务本来就持怀疑态度的荷兰公司负责人认为这不合流程规范，必须继续按部就班。期间他们的领导和工程师该休假休假，该旅游旅游。对于我们急得要死的中国企业来说，他们欧洲人太慢、太懒了！而对于欧洲人来说，你们中国人慌慌张张地忙什么呢？那么急质量能好吗？的确，他们的产品缺陷PPM只有六十几（百万分之六十几），而我们的是几千（千分之几）。可是在中国，这就很好的嘛！但他们说，我们的品牌要求是全球质量一致。 在中国革命史上，毛主席之所以超过王明，是“把马列主义的普遍真理与中国革命的具体实践相结合”。同理，努力把西方企业决策过程科学严谨和民主的精髓与中国企业灵活快捷、因地制宜的理念相结合，是中外企业在中国共同的成功之道。 运用这样的法则，笔者在最近的一次客户项目服务中，没有听从投资人大干快上的要求，坚持等到行业专家给出系统分析和全面策划。发现项目的战略方向正确，但具体操作路线不清，且步骤策略有误，经过调整梳理达成共识。谋定而后动，虽然要放慢几个月的脚步，却可以避免投资损失。但分析过程并未如西方企业那样连篇累牍。 企业、经营和盈利模式的效率 在西方，工业文明经历了四个发展阶段：小作坊、大规模生产、个性化生产、相关多角化企业。也许现在应该加上第五个阶段：两化融合。西方从大规模生产阶段转向个性化生产阶段后，发现企业无法什么都自己做。特别是上市公司，发现纵向整合的规模生产的资本升值效率太低，因为上市公司的市场价值由每股市盈率决定。占用资金越少，终端产品盈利越高，企业的市值就越大。于是，从上世纪70年代起，众多的末端消费品企业就摆脱了铸造、锻压、钣金、机加工等上游工艺环节，产生了很多DPATS（Design, Procurement, Assembly, Test, Service），高回报精益企业。 在中国，因为改革开放的时间只有三十多年，许多企业刚刚走过美国企业发展的第二个阶段——规模生产阶段。虽然比较先进的企业已经开始用外包的方式减少上游零部件生产的瓶颈，但是很多企业仍然没有清晰地决定对企业进行根本的精益化改造。笔者曾经用了三年时间带领团队对一个被合资和收购的老式国企进行过彻底的精益企业改造，使得企业人均产值、单位面积生产效率和企业净资产回报率均增加百分之几百，而企业总人数、总工作时间并无显著增加。 企业的运行效率 企业的组织效率和员工效率 中国人以勤劳著称。许多企业家在谈到中国员工长时间的工作时都会非常感性地说：“我们中国比不了人家的品牌、技术和实力，如果我们再不努力一些，我们拿什么去和别人竞争？！”这个话本身一点没错，非常感人，我也认同。不过，我也发现对于许多企业家来说，这似乎是他们在经过了二三十年靠胆识、速度和刻苦获得成功之后，在面对由越来越步入困境的“悲惨制造”模式、从“红海战略”向“蓝海战略”转型升级面前尚未理清思路的一个普遍而实在的困惑。 逻辑的问题是：很多沿海中国制造企业已经从过去的20%以上的净利润降到了几乎为零，员工的工作时间有的已经是每周六、七天、每天大概10个小时了，面对每年百分之十的原材料和人工成本的上涨，外加4%的人民币升值，那些大部分靠出口的企业还有多少从“更加努力地工作”中获得生存和发展的空间？ 我接触过一个大型的出口企业。老板可以说是精力过人，能力一流。对于他，工作就是生活，生活就是工作，每天18个小时，每周7天，怀揣两部手机，电话整天响个不听，睁着眼的时候都在工作。因为他个人的传奇经历，在企业至高无上的地位，就他本人来说，无疑是企业中最高效率的个人。 和很多企业家一样，公司的一草一木都浸泡着他的心血，每一笔花销都要他亲自审核，非常节省。可是在我看来，他的企业总体浪费惊人。 第一，因为老板太忙，任何人与他开会，一半时间会被从两个手机里不断打进来的电话打断，于是，与他的会议（当然都是高层），所有参加者的会议效率会被打折一半。
第二，人太忙的时候，很难有时间和耐心听别人将问题，特别是基层的人讲问题，或者老板不想听的问题，更别提学习、提高、修正自己了。基层问题不能及时正确地上达，对企业发展危险的。如果当月的问题当月解决效率是1，当月的问题拖了快半年，效率就变成0.2%了。 第三，因为企业中所有的事情老板都有答案，手下几百名办公室员工都懒得动脑筋了，“因为什么事老板都想好了，我们就等着好了。”因为老板认为有志向的员工都应该是刻苦和以厂为家的，大家基本上都是7天上班，有事没事坐在那里，疲惫不堪，又不敢主动做什么事情，何谈效率？这样的状况自然会把罗伯特·坎普兰发现的75%不能从传统财务指标捕捉的企业市值大部分浪费掉。麦克雷戈斯（Douglas McGregor）说旧时代基于对于人本性懒堕、对组织漠不关心的看法而形成的种种管理方法是X理论，而他自己则创造出Y理论。Y理论认为人并不是本性懒惰的，而在于工作对于他是一种奖励还是惩罚。如果组织有适当的激励机制，人就会变得主动。相反就被动。 后来，管理大师彼得·德鲁克、研究同样资源配置却经营效果两样的企业中由人的工作状态决定的X效率理论，质量管理的八大原则，以及现代精益生产理论都把现代企业对员工的管理提到更高的高度，认为员工做得不好，首先是管理者的问题。管理不上水平，同样的生产要素投入，优秀企业和落后企业的经营效果却是天壤之别！ 企业的供应链效率 严重影响中国企业效率的另一个问题是供应链体系瓶颈，足以成倍地阻碍企业发展的速度。笔者曾经考察过一个机电企业，其硬件设施和人员规模似乎足以支持十五个亿的产值，但实际的销售只达到这个数字的三分之一。其中最大的问题就在供应链。 首先，可能由于老板出于管控安全的考虑，公司的组织图中根本看不到供应链的影子。在这个企业中，没有战略采购组织，供应商的选择实际是由老板家族的人自己在体系外管控；日常原料的采购部也不在生产副总经理管辖的生产体系内，同样由生产体系外的家族成员负责；生产计划在生产副总经理之下，但当他们在原料和计划方面出现问题时，不敢直接与生产体系外的由家族控制的采购部门理论，必需要通过生产副总经理去客气地协调。质量部也不归生产副总经理领导，这可能要么是对二十年前TQC运动的机械照搬，要么就是这个“生产副总经理”根本就比现代企业“供应链总监”的资源和权力还小。于是，出了质量问题，采购、生产、质量三块推来推去，非总经理参与不能解决，哪能产生效率？ 其次，由于完全没有任何现代企业的“两化融合”，数据和信息从销售、客服、计划、采购、质检、出入库、生产各车间之间的传递甚至发货，全部都是手工帐甚至是口口相传。不但因为信息传递错误使得交货期从来没有准时过，而且由于每次生产组织都有偏差，未免交不出货或少交货而在生产环节人为产生“牛鞭效应”，层层加码使得经年累月后的库存达到其企业年销货成本25%的惊人程度，库存占用的资金几倍于其流动资金，害得企业现金流紧绷，造成巨大损失。 可是，面对这样成千上万的令人心痛的机会损失，老板连每天花一万多元请精益生产专家来厂培训的钱都不肯花。不应该说老板小气，而是老板不知道精益生产和精益企业有多大的威力。因为传统和固有的管理方式还是停留在传统生产要素的投入（包括劳动力和劳动时间的投入）上，而不了解经济组织内部的非配置低效率问题。 根据历史的发展规律，有些适用于某一个时代的经验法则，在不同的时代可能就不适用了，或者需要修正。这并不是说我们不需要“速度”和巨大努力了，而是说不能指望“速度”和努力还能像过去那样有效。过去“跑马”就可以“圈地”，现在我们在领地周围都遇到了相邻部落也是跑马圈地冲过来的竞争对手了，不是“跑”就能圈的，而且还要“竞争”。我们需要怎样调整我们的方略和能力，才能在新的发展时期，继续保持我们企业的真实竞争力和权益（而不只是规模）提高的速度？在新的竞争环境下，企业需要重新思考速度和效率的差异，探索如何让有限资源产生更大回报。面对中国经济和企业发展转型升级的新时代，虽然我们不能完全预测未来，但是历史和他人（比如美国制造业）的经验值得借鉴。
