爱华网公司的会议上，大家一起分析为什么业务指标没有完成。业务部门的经理说：“要完成任务，我们需要支持部门的配合。但我们没有得到应有的配合和资源，所以我们无法按时完成公司的目标。” 听到这里，老总用严厉的声音批评支持部门经理：“你们是干什么的？为什么不按时交给业务部门他们需要的东西？”支持部门的经理委屈地说：“我们部门成立的时候，您布置给我们的任务不是这个啊。你要我们做的我们都做到了啊。再说业务部门要的东西我们今天是第一次听到。我们之前也想过他们可能需要，考虑过是否应该帮他们，但觉得那样有越权的嫌疑，也就没有做。您作为老总，应该清楚地告诉我们要做什么。”
这是企业里经常发生的一幕，那就是岗位职责定义不清加上沟通不畅，让本来可以做好的事情没有做好，而部门之间相互推卸责任，让公司的氛围从相互信任变成了相互不信任。这里面自然老总有责任。部门经理说的没错，老总没有把事情理清楚，也没有把相关部门的责任和权限界定清楚，以至于公司里出现了没有人管的地带，影响了业务。 但业务部门和支持部门经理对不好的结果就没有责任了吗？他们“坐等老板明示”的态度就是正确的吗？显然不是。如果业务部门或者支持部门的经理看到问题后能够及时相互沟通，也许他们自己就把问题解决了。即便退一步，如果两个部门的沟通达不成一致，两个部门把问题升级到老总那里，三方一起也一定能找出一个解决办法。 为什么很多管理者在实际工作中不走上文提到的这显而易见的两步把问题解决掉，而是坐等上级的指示？我认为是很多经理还没有学会经理应有的大局观。大局观是什么？就是跳出自己的部门，跳出自己的部门利益，站在公司整体的角度考虑问题。经理可以不是总经理，但一定要能以总经理的方式思维，那就是从全局，从公司，从解决问题的角度，而不是从局部，从部门，分段考虑。只有这样，问题才能得到合理的解决。 为公司解决问题，而不是固守自己的岗位才是一个经理的真正责任。每个人都有自己的岗位。在快速发展的企业，岗位设置通常是不清楚并且经常变动的。这个过程中老总不是万能的，经理不能等待他洞察一切发起改变。经理不应该等待老板发问，而应该主动行动。一个经理仅仅在确定的岗位职责上做到位是不够的，他应该在需要的地方补位，甚至有时越位，帮助老总把事情做成，把问题解决。如果老总授权不够，他应该要权；如果对解决问题有帮助，他可以在知会老总的前提下越权。 这样的人，才是有全局观的人。这样的人，才是积极主动的人。这样的人，才是有行动力的人。这样的人，才是未来能为公司挑大梁的人。
