爱华网与大多数20年前大学生一样，吴国新的第一份工作是在国企。当时工作还包分配，时兴的是铁饭碗。他大学专业是企业管理，而当时国企分配给他的岗位是做人事，虽然专业不是很对口，但这家企业是很不错的国企，在当时来讲已经是很不错的工作机会，于是他欣然接受。此时的他是如何也想不到其后的职业生涯会与外企结下不解之缘。
与外企结缘
在国企工作两年多之后，吴国新得知摩托罗拉招聘人事专员，虽然不是铁饭碗，但工资要比国企高三、四倍。自信又喜欢冒险和挑战的他权衡再三，毅然决定放弃铁饭碗，去摩托罗拉寻找更广阔的舞台。这一去，就是7年。可以说做人力资源的根基、各种专业知识的学习和应用，摩托罗拉都为他打下了坚实的基础。
想起当时的选择，吴国新还是很感慨。他说，时代在不断的变化，人才的特征也在不断更新。当初他们那一代人，有激情，爱冒险。而现在的年轻人，则因为信息的发达，对社会了解更全面，更深刻，相对也就更加老成和现实。对于时下很多年轻人更喜欢去国企，他表示很理解。
与安定的国企生活相比，吴国新认为外企对员工的主动性要求很强，在不违反制度的前提下，可以想尽各种办法来推进计划的实行，这对刚从国企出来的他是个很大的锻炼。
之后，吴国新换过几份工作，都是在大型外资企业。让他开始感觉有飞跃和突破的阶段是从在巴斯夫的工作开始。那时他担任公司在中国的人事部领导。摆脱了之前重在执行的地位，开始参与公司政策的制定。这是新的挑战，也让他对人力资源更加着迷。他说，从这个阶段开始，他做事更加慎重，因为他知道，执行错了，及时改正还能亡羊补牢。而政策错了，就可能对企业酿成大祸。
做经理人不做管家
吴国新骨子里是一个追求公平、平等的人。他喜欢外企的原因之一是：在外企文化里，所有管理者都是雇员，下属向上级汇报是一个雇员向另一个雇员报告，员工与员工之间是一种较纯粹的“同事”关系。而在民企，工作中经常会面临着老板与员工的关系，员工是为老板服务。比较而言，民企的HR更像为老板负责的“管家”。
他认为，作为一名职业经理人需要有职业操守、专业度和自己的原则，可以跟老板提出不同意见，而不应该只听老板指示，停留在“执行命令”的阶段。HR要在民企达成这样的目标，要比在外企难很多。大部分大规模的跨国外企都是有上百年历史的企业，很多的管理制度是经过时间检验是正确的。HR只需在正确的制度和法律的指引下，做好人力资源工作。没有种种专业之外的事务打扰，人力资源工作会比较纯粹、专业。
他举例说，一家民营企业出很高的薪酬请他过去，但这并没有打动他。因为超高的薪酬恰恰说明这家企业薪酬制度的不合理，人力资源工作的不专业。HR不能被金钱蒙蔽判断力。与其到民企进行复杂纠葛的改革，他更喜欢在外企，在正确的路径下，专心做正确的事。
当然，在正确的制度下工作，并不是说在外企做HR就没有挑战性和创造性。吴国新也要为中国国情的特殊性，向总部做沟通，制定出中国特有的政策。比如离职率，在外国人看来，离职率10%是非常严重的事情，中国分公司一年新招员工数量几乎相当于全球各分公司招聘人数的总额。但在中国，离职率控制在5%—10%是一个比较合适的水平，吴国新需要向总部合理解释这个数据。
让企业成为优质雇主
大多数跨国外企都是受求职者青睐的优质雇主。在外企沉浸多年的吴国新深谙其中的奥秘。他说，优质雇主有个很简单的判定标准，就是求职者在找工作时会首先会想到、最想去的企业。要成为优质雇主，首先要有雇主品牌宣传，在产品广告、校园招聘、公益事业中都会得以体现。而这需要人力资源部和市场部门的一起参与。
吴国新认为，优秀雇主除了薪酬福利对员工有吸引力之外，成长空间、发展路径也越来越受到员工的重视。尤其是80后、90后员工，他们往往更关心企业可以为他们提供什么样的培训，未来有什么样的发展预期。培训制度在外企是一个亮点，一般总公司都有培训规则，分公司会严格按照要求来进行培训。根据不同的职能和工作分类，公司会制定不同的培训计划，至少会覆盖80%以上的员工。一般年终谈话，企业都是谈业绩，谈绩效，而在一些优秀的外企，年终谈话必然会涉及员工来年的发展计划和相对应的培训计划。明年的成长机会，无疑是吸引员工继续为企业服务的一大筹码。
对于越来越让人捉摸不透的80后、90后们，吴国新说，他们很有主见，也很现实，企业想要改变和感化他们不太现实。企业在招聘时就需要跟他们坦诚相待，对未来的工作状况和发展趋势要如实相告，不要为他们画大饼。否则，在法律保护员工的前提下，他们辞职非常简单，最终反倒浪费企业与员工的时间。
PRIC阶段式员工管理
吴国新是各种HR论坛的积极参与者，也乐于分享自己的管理心得与理念。最近他在某HR论坛分享的“PRIC阶段式员工管理”就受到同行们的好评。他用业绩、责任、收入、能力四大要素的平衡关系，即“能力低于责任，工作吃力，员工成长期，企业投入期”、“能力责任平衡，略高于收入，员工发展期，企业收获期”、“能力高于责任，也高于收入，有不满，员工变动期，企业关注期”、“能力略高于责任，得心应手，四者平衡，员工稳定期，企业稳定期”四个阶段论证员工在不同状况下应该实施的管理策略。
比如，小陈是前年公司从校园招聘进来的本科毕业生，两年来，公司一直给予生产，产品等方面的培训。正当可以独立工作之际，小陈提出辞职。经侧面了解，小陈是被竞争对手挖去做工程师，工资也增长了40%。这即是“能力高于责任，也高于收入，有不满，员工变动期，企业关注期”。吴国新建议企业应该采取以下措施：一，如果能力已经达到上一个职位，例如工程师的要求，不必等到每年固定的调薪时间，即可给予升职。二、增加工作内容，与增长了的能力匹配。三、成立项目小组，增加工作的宽度和人际交往的复杂程度。四、新毕业生应该有高于正常员工的年度工资调整的调薪频率和幅度。五、平时应该注意观察，不要等到员工辞职时才作出决定。六、鼓励内部招聘，员工满足一定条件后可以优先申请公司内职位。七、不要增加培训，应该增加其责任或收入。
而对于“能力低于责任，工作吃力，员工成长期，企业投入期”，吴国新则认为，企业应该加大培训的投入，特别是针对刚提升的主管，经理。由于他们从来没有管理过团队，应侧重于领导力培训，沟通培训，计划和时间管理培训，公司内部签名规则培训，工作安排和绩效考核培训。进行一对一帮助，特别是帮助提高信心。制定好有步骤的交接计划，避免一股脑地把工作扔给新提升员工。不要越俎代庖，自己的事情自己解决，起码让他自己出面解决。
怎样才是成功的HR
怎样才算是一名成功的HR？对于这个问题，吴国新没有说些“成为企业战略合作伙伴”之类的场面话。他说，作为一名HR，如果员工说你好，公司也说你好，甚至包括劳动局、你接触的各方面的人都说你好，那时就是一名成功的HR了。
吴国新曾经接到一个猎头的电话，请他到一家民企做HR总监。而之前他跟这家企业并无接触。打听之后才知道，是他供职企业的一名工程师跳槽到这家公司，向老板推荐了他，希望他能来做这家企业的HR。而老板听了这位工程师对他的描述，也很欣赏他，所以才指名让猎头来与他联系。虽然他没有接受对方的邀请，但却非常高兴，深感欣慰。因为能让一名已经离职的员工如此信赖，让一名未曾谋面的老板这样欣赏，是一件令人颇有成就感的事。
入行20年，吴国新仍然对人力资源着迷，他说人力资源工作是一件“有趣”的事，也许正是因为他的专业、着迷，才会一次次发现人力资源的美妙之处吧。
