爱华网2011年，国内汽车市场结束了持续10年的狂飙，由火热跌入寒冬，增长率为10年来的最低点，整个汽车市场增长不到10%，汽车产销同比增长率仅为3.3%。 国产自主汽车品牌更是尝尽了天下冷暖：先是中国汽车政策突变，利好政策退出、限购政策出台，同时，合资企业产品触角不断下探，“合资自主”品牌利器逐渐发力，对自主汽车品牌形成围剿态势。雪上加霜的是，自主品牌自身管理问题也频频爆发，一边是奇瑞进军高端车市场失利，另一边是比亚迪经历着快速扩张下的经销商退网风波。2011年，中国自主汽车品牌的天空一片愁云密布，自主品牌整体销量大幅下滑，企业利润不断走低。 有人将此归结为自主汽车品牌的宿命。然而，在国内自主品牌中，有一家企业却洞察局势，稳步前行，在市场对自主品牌的一片唱衰声中，成功进行了品牌转型，其推出的新品牌不仅帮助企业在中高端轿车市场站稳了脚跟，而且销量逆势上扬，取得了增长69%的骄人成绩。这就是吉利汽车和它的帝豪品牌。 困惑与出路 大约6000万年以前，一只已经完成陆生进化的哺乳动物，冒险重新回到水中，又经过几千年的水生演化，最终，它成为今天我们熟知的海洋霸主——鲸鱼。为了实现自己的梦想，鲸鱼的祖先勇敢地打破了生物进化的规律，重新选择了自己的演化路径。 2007年，国内四大自主汽车品牌之一的吉利汽车，向业界宣布进入战略转型期，同时进军中高端汽车市场。在已经取得国内乘用车市场前10的傲人成绩之际，吉利毅然选择转型突破，当时许多人持观望和怀疑态度。然而，为了实现“让吉利汽车走向全世界”这一更大的梦想，吉利踏上了一条新的寻梦之路。 企业品牌的构建由企业基础管理水平与营销沟通水平组成，从这两个维度来看，中国品牌企业可以分为4种：灯塔型、花瓶型（营销沟通驱动模式）、茶壶型（基础管理驱动模式）和绿洲型。 最理想的品牌管理模式是灯塔型，即在其细分市场，拥有灯塔一样的领导地位，旗下拥有的明星品牌为消费者耳熟能详，并已经建立现代化企业制度，正迈向国际化，有更高更远的发展。 也有一部分企业面临着绿洲型企业的问题——有一定品牌认知度，但陷入困境。这类品牌在消费者心目中已经具有一定地位，但由于营销沟通水平与基础管理水平都还做得不到位，如果安于现状不思进取，随时会像沙漠中的绿洲一样，行业竞争沙暴过后便消失不见。2007年前后的吉利便是绿洲型企业的典型代表。
依托中国车市起步晚，发展快的特性，中国自主汽车品牌“低挡起步”，通过模仿和所谓的“逆向创新”，以低廉价格迅速占据合资品牌无暇顾及的低端市场，度过了一段甜蜜的黄金时期。吉利也不例外，从1997年梦想家李书福提出“造老百姓买得起的好车”，到2007年，吉利进入了中国乘用车行业前10强。但由于前期发展只专注于分销网络的扩大和市场份额的占领，忽视了长期品牌战略管理，最终，“价廉—质劣—差口碑”的恶性循环，使吉利遭遇可持续发展的瓶颈。 过去，中国的快速发展实际上是以廉价劳动力和牺牲资源与环境换来的，这条路已经走到尽头。企业从过去的低成本运营被迫且不可逆转地向不断提升的高成本运营转变，这也是汽车行业面临的洗礼。随着人力资源及生产资料成本提高，企业必须提高品牌价值，换取利润空间。市场实践已证明，当时吉利汽车品牌的价值含量成为制约期进一步发展的要害。 因此，无论从大的环境趋势变化，还是从自身品牌的纵向发展来看，吉利都迫切需要转型，需要推出一个能向上产生品牌拉力，提升品牌形象，与合资品牌、合资自主品牌抗衡的高端品牌，需要将自己塑造成一个能够引领中国自主品牌未来方向、走国际化道路的“灯塔型”企业。 帝豪模式 企业从绿洲型迈进灯塔型的路径有多种，吉利选择了直接向灯塔型冲刺的道路，采用营销沟通与基础管理双驱动模式，一方面发掘品牌的优质资源，另一方面改进企业的基础管理水平，双管齐下，实现越位成长。这条路径对企业自身综合能力要求也是最高的。 营销沟通：形象魅力 1.多品牌战略——打破一斗米思维 “一升斗只能装一升斗的米，企业要量力而行。”这是吉利控股集团副总裁刘金良进行品牌战略调整的思路原则。2008年，吉利启动多品牌战略，将老三样车型停产，垂直切换，启用新三大品牌撑起销量。 启动多品牌战略，吉利是经过深思熟虑的。为了实现吉利董事长李书福定下的2015年销售200万辆车的战略目标，以往主要依靠国际市场的销售策略必须改变。吉利对国外品牌以及合资品牌进行了深入、细致的调研：支撑丰田年销800万～900万辆的车型有200款，吉利要实现国内销量200万辆的目标，最少要有40多款车支撑。如果一个渠道销售40款车，其推广模式和资源配置会非常复杂，于是多品牌战略应运而生。吉利采用分品牌操作模式，实行三个品牌三网策略，按照不同的渠道去规划品牌、规划产品、规划网络。 企业的战略是在了解行业、了解自己的基础上建立的，而不应该跟着竞争对手跑。在吉利的多品牌战略中，各子品牌的定位和所肩负的战略责任非常清晰。他们并不以市场上的某个对标品牌定位，而是在市场分析和判断的基础上，以消费者为目标，自我定位。吉利新设三大品牌分别为全球鹰、帝豪、英伦。全球鹰品牌内涵为“活力、突破、精彩”，以熊猫为代表的产品针对时尚，有激情的年轻人群；英伦的品牌内涵为“底蕴、信赖、关爱”，满足注重家庭，乐享生活的家用车市场；帝豪则传递出“卓越、稳健、尊崇”的品牌内涵，针对追求身份和社会地位的商务人士。三大品牌全面覆盖了乘用车市场的6大类人群，以稳固的三大支点支撑起了吉利的品牌方阵。有了清晰的品牌定位之后，未来各品牌旗下的产品，就可以围绕这个基调去做研发和延展推广。 在吉利的品牌结构下，帝豪担负起了企业冲击B级车市场，提升品牌拉力的重任。一是因为，帝豪提出了“开创新格局”的品牌核心主张，强化帝豪为突破而诞生的消费者印象；二是其上市的第一款车EC7面向30～40岁的消费人群，以男性商务人士为主。与全球鹰和英伦相比，帝豪更具有冲击中高端价位的市场基础与产品优势。 帝豪不负众望，上市一年多，即实现月销量过万的好成绩，目前销量直逼上汽荣威和一汽奔腾。帮助吉利在自主品牌轿车原来认为高不可及的8万元以上的真空领域上站稳了脚跟，并触到了15万元的天花板。 2.消除柠檬市场——赢在沟通 柠檬在美国俚语中表示次品，在经济学家乔治·阿卡洛夫提出的柠檬理论中，柠檬市场指次品市场，当产品的卖方对产品质量比买方有更多信息时，会出现柠檬市场，低质量产品会不断驱逐高质量产品，占据更多市场份额。在这个情况下，消费者便会认为市场上的商品都是坏的，就算面对一件价格较高的好商品，也会持怀疑态度，为了避免被骗，最后还是选择坏商品。这就是柠檬市场的表现。好的商品由于卖不到好的价格，就会被迫退出，市场慢慢萎缩，极端情况下，整个市场会不存在。 2011年的自主汽车品牌之所以遭遇寒冬，除了外因之外，也是行业内部长久以来深层次积累的结果。中国自主品牌汽车总体力量不强，缺乏核心技术，产品品质不高，这些印象导致了消费者对自主品牌难以真正信任。即使出现了一款高品质高价格的产品，消费者为了避免风险也不会愿意购买，这种恶性循环，最终将导致自主品牌汽车市场成为柠檬市场。中国急需一个能够破除柠檬市场诅咒的品牌出现。 消除柠檬市场的唯一手段就是沟通。帝豪与消费者的沟通主要是润物细无声的引导和潜移默化的影响。 帝豪与消费者的沟通首先是通过意见领袖。 行业媒体和主流媒体记者是舆论的导向，经他们牵引，吸引消费者自是事半功倍。帝豪前后数次组织媒体人员参观帝豪生产线和研发基地，然后通过主流媒体的现身说法营造帝豪的高品质感。帝豪还组织媒体试驾会，让媒体人员亲身体验帝豪产品的卓越性能，通过各种媒体试驾报告来引导消费者，树立帝豪高品质形象。 此外，专家的声音对引导消费也起着重要的作用。每次试驾活动过后，消费者会在购车频道看到一些专业车评和图片细节展示，充分地认识帝豪汽车的性能。 沟通的第二条路是网络渗透。 帝豪精心制作和精准投放了广告宣传片，先后在各主要门户网站及垂直网站汽车频道进行线上广告投放，并且还做了一定的线下推广活动。这吸引了大批消费者和汽车爱好者，引发网上热评。这种从消费者的角度来解读帝豪的方式，更能引起其他用户的共鸣。 通过论坛的网络渗透，积淀口碑，营销于无形。与意见领袖的引导相比，网络营销像一只看不见的手，指引着消费者前行的方向。 利用口碑的力量，是帝豪与消费者沟通的第三种方式。 帝豪品牌事业部总经理黄海涛认为，对于汽车产品来说，当产品月销量达到5000辆以上，产品使用时间超过半年时，口碑在所有的广告中起到的作用是最重要的。消费者就是你最大的强势媒体，没有任何广告可以替代它。帝豪做口碑的秘诀是：企业不专门去做，而是由消费者自发告诉身边的人。 基础管理：制度的力量 1.帝豪定位——打造战略性产品 营销的起点是产品，重点是品牌。大件耐用品的营销需要建立在强大的产品力基础上。企业要打造一个强大的品牌首先要拥有一款战略性产品。战略性产品决定企业定位，奠定企业规模，是产生企业现金流和利润的主要来源。自主汽车品牌在市场知名度方面，母品牌力较弱——有知名度但缺少品牌溢价，要想提升品牌力，必须打造一款明星产品，用明星产品拉动母品牌的成长。在冲击B级车市场的趋势下，帝豪必须打造一款能够驱动市场，拉升母品牌溢价力的战略性产品，从而在与合资自主品牌的较量中积累竞争资本，占据主动权。 正如伊兰特之于北京现代，捷达之于一汽大众。伊兰特作为北京现代销售最好的一款车型，已历经6代，被认为是“在很难用品牌说话的形势下，学会了用性价比和对消费者的诚意为自己争得一席之地”。捷达更是靠“60万公里无大修”的好口碑赢得了消费者的信任。 新的品牌要能够展示企业的新技术、新形象，所以第一款车的定位非常重要，它会对人们的认知造成影响。帝豪EC7是吉利历时3年精心打造的首款欧洲标准高性能中级轿车，满足世界范围内最高等级的技术标准和最严格的法律要求。无论是外观、动力、舒适性，还是智能、安全、环保和品质等方面都体现了吉利10年造车的最新技术和最高水平。消费者可以直接感受到产品品质的进步，极大提升了对帝豪的信任感。帝豪EC7系上市两年多，凭借着卓越的产品力，销量节节攀升，累计销量突破18万辆，创造了令业界惊叹的“帝豪速度”，2011年9月，在原车型基础上，帝豪又对EC7外观、内饰、动力、配置等方面实现全面升级，携3大越级科技，进行32项个性升级，推出了2012款EC7系，进一步提升了产品竞争力。 自主品牌在品牌向上延伸，推出中高端品牌时，往往会急功近利，希望能一步到位，反而会在产品投放和定价策略上犯错误。例如，新车上市往往会采用撇脂定价的策略，荣威350，定价11万元左右，上市不久就开始降价，以至于老客户怨声一片，新客户持币观望；而奇瑞在推出高端品牌瑞麒时，就犯了产品投放上的错误，瑞麒G5在推出时，定位和产品都很好，但由于之前瑞麒M1的存在，让顾客已经先入为主地认为瑞麒是一个小车，把15万元左右的G5与4万元的M1放在一个品牌体系下，这个跨度大太，高端顾客很难接受。 总结其他品牌的投放经验，帝豪在产品投放和定价策略另辟蹊径。帝豪品牌上市之初，并没有首推定价在10.58万～15.98万元的EC8车型，而是在之前吉利产品7万元以下的价位上，推出了定价在7.98万～10.98万元的EC7，在EC7被消费者接受并站稳市场之后，帝豪顺理成章地再推出EC8，这样递次增加的定价结构和相差不大的价差，消费者很容易接受。而且，EC7上市2年多来，价格始终坚挺。从消费者角度来说，迎合了消费者买涨不买跌的心理；从品牌的角度来说，通过阶梯型的价格体系，增强了品牌的保值。 2.渠道管控——打造利益共同体 从品牌力、美誉度、研发力等方面，自主品牌与合资品牌都无法站在同一起跑线上，那么，自主只能找到适合自己的价值主张，并不断强化这些主张。目前，自主品牌能与合资品牌一搏的，就是渠道服务。 比亚迪2011年遭遇困境的主要原因之一就是在疯狂的渠道扩张之下，对区域市场过度挤压，忽略了渠道的感受和对渠道体系能力的建设。 帝豪在渠道的开拓上，并不以数量为考核标准，而是以经销商的赢利能力为指标，力求最大限度保障经销商的利益。帝豪上至总经理，下至市场一线员工，都遵循并严格执行着刘金良副总裁提出的“经销商是爹，用户是爷”营销理念。 帝豪的4S店投资政策中，有一条其他自主品牌几乎都没有的建店支持政策：经销商前期的建店资金，企业将以销量返利形式逐台返还。2011年起，为了帮扶市场容量不够高的区域，帝豪又制订了一项扶弱政策：4S店建成通过后，企业给予30%支持，剩余70%分四个半年度返还，以此帮助二三线经销商，解决他们的资金压力，让他们全身心地做服务工作。仅这一项将企业与经销商绑在一起共同做市场的政策，就可以看出帝豪誓将品牌做好的决心和魄力。 帝豪在网络建设上，采用了“分网销售”的策略。合资品牌的品牌力强，产品线丰富，母品牌可以带动所有车型销售。但自主品牌母品牌力不够，就像小马拉大车，共网销售不能体现各子品牌的价值。帝豪在目前产品线，还不丰富的情况下，采用的是全车型授权与产品交叉授权并行的策略，只在3～5个城市实施车型专卖，“分网销售”在随着产品线的丰富稳步推广。 帝豪对经销商的选择有着严格的标准，硬条件与软实力都要求达标。首先一条就是代理商要与吉利有共同的价值理念和经营理念。从产品价格导向转向顾客价值导向，用价值服务取代竞价产品，是帝豪努力的方向。服务就像倒吃甘蔗，4S店初期投入非常大，因为市场保有量不高，初期要靠销售养服务，但是随着销售利润越来越薄，后期将会是以服务养销售。从长远来看，中国汽车市场以前赚的是机会钱，今后将转向赚管理钱。 尽管帝豪一直在控制着开店的节奏和数量，宁愿慢，也要推出最好的渠道服务，但是EC7月均8000辆和EC8接近2000辆的月销量，还是推动着帝豪的网络于2011年底达到260家，基本实现了全国覆盖，并且，帝豪品牌的网络都非常健康，也没有出现退网现象。 3.塑造强大团队——元动力工程 怀抱“做中国最好的自主品牌”这一梦想，帝豪吸引了一批来自国内外汽车企业的优秀人才，拥有了一支全新的集管理、营销实战经验于一身的高效营销管理团队。 帝豪给了中国汽车人一个实现梦想的平台和奋发的动力。在这个充满了激情和拼搏精神的团队中，许多员工从来没有休过双休，帝豪事业部总经理黄海涛认为，他的工作就是生活，工作就是快乐。一个将工作模式、生活模式、快乐模式合为一体的团队，所具有的战斗力有多么强大，可想而知。 作为稻盛和夫哲学的拥趸，刘金良在三大品牌战略确定之后，便在内部推行“阿米巴经营”的管理模式。“阿米巴经营”是日本“经营之父”稻盛和夫提出的经营理念。他将企业划分为“小集体”，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 吉利的三大品牌事业部各自拥有企划、销售、培训、渠道开发等职能部门，进行独立的管理运作。不仅三大品牌事业部各自独立，连人力资源这样的支持部门也进行独立核算，各自思考如何降低部门运营成本，进而降低企业成本。 为了激发内部员工的参与意识，争当主人翁，企业在内部推行员工的“元动力工程”、问题文化等企业文化建设。问题文化倡导，发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事。通过这些具体的措施，员工参与企业管理的热情大大提高。 从帝豪品牌的成长过程中，我们发现，帝豪的成功是一个体系的成功，是在对中国汽车行业全局和市场格局精准预判的基础上，通过探索与实践，建立了一套适合自己的战略管理模式和营销沟通体系，使品牌重新焕发了活力，成为中国自主汽车品牌的风向标和新标杆。 “胜利不会倾向于那些按规则行事的人，它只垂青于制造规则并将规则强加给敌手的人。”纵观吉利一次又一次的寻梦之路，我们发现，背负着“最佳模仿者”的恶名，中国企业一直走在一条艰难的品牌探索道路上，面对纷扰的环境和混乱的竞争，中国企业应该明白，哪些是自己可以借鉴的，哪些是值得坚持的。只有这样，才能走出跨国品牌制定的游戏规则，才有可能成为新规则的制定者，并在这个过程中强大起来。
