爱华网我所在的公司近年发展较快，3年时间新建了8家控股子公司。一时之间，高级管理人才奇缺。由于设计了很好的商业模式，所有子公司都是当年投资当年赢利；由于设计了很好的风险管理模式，所有公司经营都十分稳健。 2010年年末我就发现了一个非常明显的现象：看似业绩大同小异，但子公司各自的发展很不平衡。差异分别来自下列几个方面： 1.对商业模式的理解深度不同、执行力度不同。 所有公司在营销方面都执行得比较彻底，所以，业绩大同小异。但我们公司之所以敢于快速铺摊子，战略决心源于自认为拥有一个好的商业模式。有的子公司能够对商业模式的核心支撑点全面把握，而有的子公司则仅仅专注于某项业务。作为一家金融性质的公司，其差异很快就会体现出来。 2.对待客户态度的不同。 有的子公司不仅仅赚客户的钱，同时花费更大的力气帮客户省钱，帮客户挣钱，而有的子公司则是倾向于最大限度地赚客户的钱。 有的子公司花更多的时间引导客户，甚至投入巨额的费用教育客户、培训客户，有的子公司则仅仅满足于从业绩拓展角度营销客户。 3.对人力资源重视程度不同。 有的子公司能够根据企业发展战略，自觉地导入人力资源开发，有的子公司则更倾向于对人才使用的短线操作。尽管效率大同小异，但3年下来，企业人力资源的状况却已经不可同日而语。 4.对管理基础工作重视程度不同。 由于公司始终坚持控股经营，子公司的董事会、总经理班子基本上都由总公司掌控。尽管公司十分强调股东会建设和董事会建设，但派出高管有的重视这些，有的则忽略这些。3年下来，重视这些的高管最大限度地调动了当地股东和所有董事的积极性，有效地融入了当地市场、社会；忽略这些的高管充其量也就是成了一条“过江之龙”，无法与当地股东、董事做到水乳交融。
进一步观察和分析，我发现做得好的子公司，派出的董事长或者总经理要么做过总经理，要么做过行长，而那些做得不怎么好的子公司，派出的高管尽管也拥有高管经历，但更多地只负责过局部管理工作。 如果仅仅如此，可能仍然不能真正说明问题，我“发现”了另外一个差异。那些注重公司全面、均衡发展的高管，由于“要价”较高，公司都从治理结构中给予解决方案，拥有一定股份，他们更倾向于经营企业，而不仅仅是业务。而另外一些子公司的高管，个人收益主要是与经营业绩挂钩的——18%的利润奖励，他们明显更加关注业务本身的经营，而不是公司的全面发展。 客观地说，治理结构决定了这个公司不仅仅是总经理班子职业经理人化了，即使是董事长也职业经理化了。“18%的利润分享”事实上是个双刃剑，它既激发了经营层的积极性，也催生了短期行为。那么，如何让这些“职业经理人”把企业利益——无论是短期利益或者中长期利益放在首位，就成了一个必须面对的问题。 这即是我们要谈论的主题——企业家，也只有企业家最终决定着企业的命运。而老板未必一定就具有企业家属性，企业高管也是如此。 那么，到底什么是企业家属性呢？我没有能力给出一个准确的定义，但根据中国目前的状况及需求，可以大致做些描述。 第一，对企业负责。 这是企业家最基本的属性。我宁愿将它定义成境界。没有充分的修炼，很难具备这种属性。 对企业负责要做到三点：首先，对顾客负责。不管你认为顾客是上帝或者认为顾客是你手中的橡皮泥，你必须让顾客满意，顾客不买你的账，你就没有市场。其次，对员工负责。正像对顾客一样，不管你骨子里如何看待员工，你必须让员工满意。否则，没有人会来，来了也不会全心全意。而在此情况下，企业就不可能建立起服务顾客的能力。再次，对股东负责。对股东来说，放心才能放权。毫无疑问，资本的力量是强大的，但一个经过市场检验能够对资本负责的人，其力量比资本更加强大。三者可以随意排序，怎么侧重都有道理，也都成立，但整体上必须实现均衡。 第二，具有企业家精神。 对于企业家精神，我们可以作相对简单的概括： 创新精神。与一般的经营者相比，创新是企业家的主要特征。企业家的创新精神体现为能够发现一般经营者所无法发现的机会，能够运用一般经营者所不能运用的资源，能够找到一般经营者所无法想象的办法。 创业精神。企业家的创业精神是指奋发图强、艰苦奋斗、敬业敬职、勤俭节约的精神。企业经营是一种归零游戏，只有在不断地追求增值、增量的过程中才存在企业。 与此相适应，还包括学习精神、诚信精神、合作精神以及执著精神。 企业主与高级经理人向企业家的转化，都没有必然的通道。企业家首先是一种属性，然后才是一种职业。那种把董事长或者总经理简单地等同于企业家的行为是一种误解。 中国的企业主和高级经理人不乏企业家精神，缺乏的是企业家最基本的属性。解决这个问题，需要进行基于功利但又超越功利的修炼。 贪婪，引发了席卷全球的金融危机；贪婪，也制约着企业家的诞生。而资本以其本质属性时刻诱导着拥有者和经营者走向贪婪。
