爱华网随着我国经济建设的深入发展，企业定会走向国际化、股份化之路。因此，推行现代企业管理制度是必由之路。建立董事会领导下的总经理负责制将是极其重要的，就目前而言，我国企业管理还存在着如：管理者和被管理者之间；资产的拥有者和经营者之间；企业管理的职业化等许多矛盾。本人认为就企业而言，还是建立管理制度体系的问题，如果解决不好这些问题，以上问题不但不能解决，而且还会激化矛盾影响企业发展，进而影响到品牌、国民经济，乃至伤害个人感情。那么，建立企业决策系统，凸显财务管理功能又是总经理做好企业管理的强大武器。 长期以来，许多企业的管理者还完全停留在无计划随意管理中或有计划，但计划无市场依据或无系统管理，仍然停留在随意管理中。因此，企业的总经理（CEU）觉得无能为力，委曲求全，而企业的资产拥有者（法人代表），则感到很不理想或不放心。其实还是推行现代企业管理制度，建立企业管理系统的问题（笔者在本期刊2011第1期已谈过）。怎样建立企业决策系统，凸显财务管理功能是许多高管研究的重大课题。首先，我们必须明白财务管理的三大功能：即幕僚的功能、监督的功能和服务的功能，但绝对没有决策的功能，必须避免财务总监替董事长或总经理下决策令，当然企业也不能建立以财务为导向的企业，应该建立以市场为中心的经营理念，以行销的观念导向，积极推行现代企业管理制度，建立企业管理系统。以财务预算为基础，推行企业目标管理是建立企业决策系统，凸显财务管理功能的基础，否则无法达到观念统一，目标一致。因此，以市场为基础，进行全面财务预算，才能从市场的角度真正明确销售目标、各项经济目标和市场行销策略等，由此而达成企业目标和个人目标，进而推动品牌、市场、企业的发展，进而促进国民经济的发展。同时也是建立现代企业管理制度的具体体现。笔者曾帮助多家工业企业（加工销售一体化）和商业企业（代理商）以财务预算为基础推行目标管理使企业颇受感悟。下面举例商业企业案例仅供参考。 来年销售目标的设定应考虑： 1、 场调研与策略分析： 没有科学的市场调研，就无法确定企业、品牌、产品、市场的准确定位，就无法制定自己的行销策略（即：产品、通路、价格、推广），也就无法设定市场建设目标（含终端）、销售目标、设定各项经济目标（毛利、纯利、市场投入及各项销售费用、管理费用、制作费用及财务费用等），其结果，企业的总经理（CEU）和资产拥有者（法人代表）都不能认同，走不出家族式企业、山寨式企业和派系式企业之路，无法真正走上现代企业之路参与激烈的市场竞争而倒下来。 2、目标设定的可行性和挑战性： 往往由于目标设定中的差异较大，带来了老板与管理者激烈的矛盾，只是大家疏忽了一个现实-----即目标设定的可行性和挑战性。所谓可行性就是经过努力，80%的员工或项目是能够达到；所谓挑战性就是过经艰苦努力，少数员工或项目能够超额完成，而真正达不到目标的只是20%以内的少数人或项目。如果形成员工只想不通过努力就想得到，而老板又想画一个大饼给大家，其结果都无法达到激励员工发奋努力，推动企业发展的目的。这不仅是个非常现实的问题，同时也是观念的转变问题，即我们是想做企业家还是游戏家？是想做职业经理人还是做职业旅行家？ 年度销售目标经公司董事会研究确认后销售部必须分区域、分业代、分品牌（品种）、分客户、分月分解目标任务，作为考核的基础。 年度财务预算方案董事会研究确认后各部门部必须分项目、分月分解目标任务，作为考核的基础。 落实和实现目标是目标管理的关键所在，同时也是建立企业决策系统，凸显财务管理功能必由之路。 1、目标落实： 首先是授权，即：责任=权利。主管要根据目标要求授权部属相应的权利，同时，部属要牢记目标，充分运用其权利，自主管理，发挥自己的聪明才智，达到目标。 2、制定目标对策实施计划 目标对策实施计划是实现目标的具体行动计划及采取的措施。 （1）明确各岗位的具体任务及岗位职责。 （2）分析企业的现状和存在的问题，现代企业需要全面收集、整理与分析企业内外环境因素，包括国家法律、政策、市场环境预测、同行业竞争等资料、人力、物力财力、机力、技力、情报、时间七资源、历史的目标水平、企业发展方向以及企业的优劣势。 （3）采取措施，并提出各阶段次级目标。 （4）制定检查与评定目标达成的方法。 在实现目标既有可行性，又有挑战性的基础下，以目标达成率为中心，确定各部门、各岗位的考核办法和具体评分来检查各部门、各岗位在不同阶段的达成目标情况，以确保企业总目标的完成。 3、目标控制 是目标在实施过程中，以目标为依据，不断检讨与改进，实现总体控制。 ① 自主管理 自主管理是管理的最高境界 员工勤奋 自动自发 自主管理 主持者保成 自主管理，每位员工需扮演好下列三种角色： A、好的生产者（制造商） 不将不良品交给下一位员工，学习正确的工作手法，并正确检查，控制自己所负责的工作内容，有瑕癖时立即改善。 彻底了解自己负责工作部分的品质与绩效标准，工作时，详细记录自己的工作状况，作分析，找差异。 持续改善工作能力，减少不良品，缩短工作周期，同时，将自己的经验与其他员工分享，互相学习。
B、好的上制程之内在顾客 与上制程员工共同讨论本部门工作的要求水平,并作成详细记录，提供上制程工作者工作之依据。 若上制程完成的工作（报告）有任何不良，必须立即退回上制程。 详细记录上制程完成品的绩效状况或品质状况,并将其回馈给上制程，作为今后改进的依据。 C、好的下制程之供应商 了解下制程的需求，并将其需求转换成工作标准，同时作成适当的文件。 传递给下制程的完成品（工作、报告、实物）应尽可能降低其不良率及变异率。 在衡量完成品的绩效状况时，应以下制程的需求为标准。请记住，符合下制程需求的，才算好的工作 ② 自我控制 自我控制是提高目标管理效果的关键，各部门及全体员工时刻瞄准目标，以主管的授权，尽心尽职，自觉地实现目标。 实行自主管理，员工以“要我干”转为“我要干”,主管并不是放手不管，而是活用管理五功能“计划、组织、用人、指导、控制”支持、指导、协助部下改进工作，更好地实现目标，达到提高部下及员工素质，培养和锻炼人才的目的。 4、目标检查 目标检查是用即定的目标、标准和进度计划来测定目标实施工作的情况和效果，有助于主管检讨和改进工作方法，推动员工努力达到目标。 通常有自我检查、相互检查、协商检查、专题检查和综合检查，最重要的是检查落实目标达成度、岗位责任制和各项管理制度，以企业效益尤其是通过财务分析全面检查各职能部门的绩效。 评估 评估是实施目标管理过程的最好总结，是对目标实施过程的结果及各企业部门和员工在目标实施过程中的工作成就进行评估和总结。 评估应注意： A、将各项工作定量化，正确评估，特别通过财务分析以个人和企业贡献率为主要依据。 各部门及执行人员共同参与测定和评估，作出全面公正的评估。 B、有奖有惩，重奖突出贡献的社会人才。 C、认真总结经验，吸取教训，改进管理，以利再战。（待续）
