爱华网现在是一个终端为王、渠道制胜的年代。之所以说是终端为王，是因为终端决定着销售的“临门一脚”，谁掌控了终端，谁就掌握市场的主动权、话语权。之所以说是渠道制胜，是因为在中国这样一个地域广阔的国度，“渠道虽不是万能的，但没有渠道是万万不能的”，厂商必须合理分工，实现共赢，才能放眼未来，协同发展。其实，目前很多做的优秀的企业，都是在渠道方面有所建树的典范。例如，娃哈哈构建了渠道联销体、康师傅实施了通路精耕、可口可乐有101工程、百事可乐有WAT等等，这些企业之所以能在市场上稳健发展，中小企业很难冲击它们，说明了它们的渠道模式，具有非常强的竞争力，它们为自己构筑了一道很难逾越的渠道壁垒，让我们先来分别看一看娃哈哈、康师傅、可口可乐、百事可乐是如何在渠道上苦心经营的。娃哈哈的渠道联销体娃哈哈的渠道模式其实并不特别，它以前的渠道环节是：娃哈哈公司，然后是特约一级经销商、特约二级经销商、二级经销商、三级经销商、零售终端，这个渠道模式的链条是很长的，但它之所以秩序没有乱，是因为娃哈哈采取了双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市选择了一千多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，构建了强大的销售网络。因此，在三、四、五级市场，你有时能够看到娃哈哈的非常可乐、锐舞派对等产品，而有可能看不到百事可乐、可口可乐，那是因为娃哈哈的网状结构的渠道模式促使了产品的快速分销。同时，为了保证联销体能够有效、有序运转，娃哈哈还采用了保证金的方式，要求经销商先打预付款，预付款大概是年销售额的10%，经销商交的保证金也很特别，对于按时结清货款的经销商，公司偿还保证金，并支付高于银行同期存款利率的利息。对此，宗庆后说，经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系，我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们，这样我的流动资金就十分充裕，没有坏帐，双方都得了利益，实现了双赢。这就是娃哈哈的渠道联销体能够成功、受拥护的前提。 为了保证各级渠道都有利润空间，真正能够实现共赢，娃哈哈还实行了一种价差体系。因为娃哈哈的渠道链条比较长，如果不实行严格的价格管理体系，那么由于每个梯度都存在价格空间，就为重利不重量的经销商窜货提供了可能，特别是特约经销商如果自己做终端那就可以获得丰厚的利润。所以娃哈哈实行级差价格体系管理制度，为每一级经销商都制定了灵活而又严明的价格，根据区域的不同情况，分别制定了总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价。在销售的每一个环节都形成了合理的价差梯度，使每一个层次、每一个环节的经销商都能够通过销售产品取得相应的利润，这就保证了各个环节有序的利益分配，大伙都有钱赚，通过这种级差价格体系，在价格层面上堵住了窜货的源头，这就是为什么娃哈哈多年来能够持续稳定增长的一个核心原因。康师傅通路精耕我们再来看一看康师傅的通路精耕。康师傅的通路精耕在快速消费品行业是做的比较好的。通路精耕的目的是通过通路层次的减少，来提高通路和消费者的利益。渠道的链条短，就缩减了相应的利润空间，就可以把缩减下来的这一部分利润更好的返还给顾客，返还给渠道商，同时还能够增加品质的保证，这是康师傅通路精耕的最高指导原则。其实，康师傅通路精耕的目的不是要全面控制通路，而是想通过这种方式和通路培养一种良好的关系，形成一种命运共同体，从双赢的角度出发，让大家都能够赚钱。以前经销商要是做不好的话，康师傅会把这个经销商换掉，而现在是考虑如何能让它做好，双方建立起相互忠诚的类似婚姻的关系。康师傅的通路精耕有如下的操作要点。1、界定区域康师傅的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场，除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售店分布情况划分片区经营。就像承包土地一样，各自分片包干，在每一个片区选取经销商服务零售店，配备公司的业务人员，协助经销商来开展工作，这样就可以加强终端工作的深入和细致性。2、压缩层次
一般的通路层次可以这样描述：厂家——经销商（三阶客户）——批发商（二阶客户）——零售商（一阶客户）。压缩层次就是经营中心要下移，加强与二阶客户和一阶客户的联系。我们以城区市场为例，要将通路层次转化为刚才讲到的多阶的形式，公司直接和二阶客户做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售店普查的资料，对零售店进行A、B、C级分类管理，设定相应的拜访频率，A类是重点客户，要多花时间，拜访频率要高一些，B、C类客户要次之；在外埠市场只有公司业务人员辅助三阶客户，也就是辅助这个经销商，跑二阶批发商，掌握促进下游通路。3、强化服务强化服务包括两个方面，一个是康师傅对经销商的服务和经销商对零售点的服务，这是两层，一个是厂家对经销商的服务，还有经销商对零售点的服务。对经销商的服务体现在帮助他拓展生意，服务经销商的客户，比如说帮助他开发新的客户，帮助他去做客情，帮助他去做终端促销执行。在城区，康师傅派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端的销售力；在外埠片区，业务人员配合经销商服务二级客户，也就是服务批发商，提高经销商与下属客户的客情关系，让下属的终端客户的业务更稳定，这样客情会更牢固。同时根据客户的级别和通路能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市，另外，还针对不同的客户采取不同的辅助策略。经销商对零售网点的服务，主要体现在主动配送上，首先康师傅要求经销商一定要具有送货上门到零售点的这种能力，还要能快速的把产品分销到零售点。康师傅认为配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来通路中竞争力最大的促进手段，零售点会因为配送方便、主动上门服务的关系，改善康师傅产品的销售，产品能够供应的上，不会缺渠道的货、断渠道的货，渠道能够持续的有挣钱的保障，就会重点推广你的产品，所以康师傅对这一块是非常强调的。4、客户结盟所谓客户结盟就是要求和经销商结成命运共同体，达成双赢，一致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。康师傅对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内专属独家销售，确保经销商的利润，独家参与促销，同时要求不得倒货，不能与康师傅认可的价格差异过大，康师傅给经销商一个指导价，经销商不能违背指导价来进行操作，这是客户结盟。以上四点就是康师傅的通路精耕。可口可乐的101系统可口可乐101系统做的也很好，我们来简单的介绍一下。所谓可口可乐的101系统，是指可口可乐的装瓶厂，在某地区通常以乡镇为单位，找一家批发商为合作伙伴，这个批发商负责所辖地区的可口可乐产品的配送，赚取一定数量的配送费，而可口可乐装瓶厂负责派驻业务员在这个地区进行业务推广，双方各司其职共同发展。我们通过可口可乐101系统能看出来，可口可乐的这种配送商也好、批发商也好，其实就是一个物流配送商，在业务方面和在渠道的掌控方面都是在厂家手里的。百事的WAT模式再来看百事可乐的WAT模式。百事可乐将一线的销售人员分为WAT批发协助员和DSD直销员两类，其中以DSD也就是直销员为主要力量，DSD主要从事区域市场的直销工作，直接面对大卖场包括一些特殊终端。WAT和DSD的批发协助员和直销员的工作内容主要包括客户的拜访、线路的管理、瓶箱的管理、冰箱的管理、货架的陈列、POP的张贴与管理、销售与进货情况的管理、竞品的市场信息反馈等等，这是百事可乐的渠道模式。以上的这几家企业，不论是娃哈哈的渠道联销体也好，还是康师傅的通路精耕，亦包括可口可乐的101工程、百事可乐的WAT和DSD，其实都说明一个道理，要想掌控市场，就一定要掌控渠道，要想掌控渠道，就一定要厂商合理分工，并构建一个有序的渠道价值链。
