爱华网杰克8226;特劳特凭借他的定位理论，一直以来都被营销界推崇为最了不起的战略家。定位理论也几乎成为了营销界的真理，深深地影响了商业世界，尤其是像中国这样活力十足，而又竞争惨烈的市场。在这里，价值差异化机会成为了逃离窒息红海世界的最后一班船。 但是，我们这里要来一个转折。定位是一个伟大的理论，经常被我们用来理解企业战略，或者是品牌策略，显然是太可惜了。壹串通黄洲认为，定位不应该仅仅是一套理论，一个工具，它更应该是一种价值观，贯穿于企业经营的每一个环节。也只有这样，企业的战略定位才能够真正落地，不再是口号，也不再停留在品牌形象层面，而是渗透到了产品、渠道、终端，最后传递到了消费者那里。 在这个价值传递的过程中，最容易被忽视的就是渠道。电子商务的出现，给企业开了另一扇窗，但是现在中国市场还是一个渠道为王的市场。尤其是相对成长型企业而言，品牌还不够强势，争夺渠道，攻城略地，成为了站稳脚跟的唯一出路。 道理虽然很明白，但是渠道缺乏策略指导却成为了成长型企业最容易犯的毛病。为什么？成长型企业往往就好比地方军阀，往往都处于野蛮生长阶段，在这个时候，哪里有地盘，就侵占哪里，哪里有兄弟，就拉帮结派，歃血为盟，这个时候要做策略性的规划，显然是有点困难的。成长型企业感受到对于渠道策略的强烈需求，一定是在企业的转型阶段。从区域性的市场走向全国市场，从1个亿到10个亿，从非上市公司到上市公司，等等，这样的转折性阶段。 这也就是为什么，一个企业在从小到大，由弱至强的过程中，战略可以逐渐清晰，品牌可以逐步优化提升。但是渠道的每一次变革，必定是艰难无比，有巨变，有阵痛，搞不好还有流血冲突乃至玉石俱焚。企业在成长过程中，如果缺乏对渠道的策略规划，只要突破了一个临界点，就马上会面临这种致命冲突。 而实际上，渠道策略定位并不是一件非常困难的事情。一些有天赋的商业领袖，他们很多时候是凭自己的直觉来做渠道策略。比如，在进攻一个新市场的时候，靠大幅度的渠道促销来拉拢渠道，很快就能侵占不够强势的对手的领地。先搞价格战，压死对手，再来慢慢收拾残局，几乎成了渠道争夺战的不二法门。 但价格战其实只是渠道策略的非常基础的战术，还称不上是战略层面。成长型企业在销售额达到一个亿的时候，如果不是碰上特别好的市场机会，基本上就很难突破了。因为这套战术是有时限的，长期搞，谁都会油枯灯尽。 所以，壹串通黄洲认为，任何一个有事业理想的成长型企业，除了要有自己的战略定位，还必须为这套战略的实现来铺设渠道策略的红毯。一般企业往往会根据企业的战略制定3-5年的营销规划，这套规划如果能够顺利实施，很容易就将企业带到转型的关口。这个时候如果没有渠道策略的引导，企业就会开始陷入无休止的渠道利益争夺战当中。 严格说来，渠道只能叫策略，而不能叫战略。因为它往往强调灵活性，跟随企业战略，但是必须时时关注市场的变化，做战术的调整。 而渠道的战术其实只有两种，要么是进攻型战术，要么是防御型战术。进攻的时候宁可打价格战，渠道让利、补贴，再配合大规模的品牌推广，以席卷之势来摧毁竞争对手。这样做不能简单地说是有用还是没用。理论家都很讨厌这种粗暴的手法，但是实践家往往屡试不爽。这种杀敌一万自损八千的作战手法，既需要强大的资金后盾，也需要全盘运筹，否则，很可能就等同于自杀。 选择防御型战术的人，要么是出于企业领导人求稳的个性，要么是出于企业资金、资源等方面的限制，打不了大战役，只能打游击。防御型战术，虽然名字叫防御，但是也有风险，那就是，如果外部市场处于剧烈的变化期，突然膨胀或者急剧萎缩，对手开始搞大动作的时候，就会变成是“被攻击”的一方，这样的“无为而治”其实也等同于自杀。 这两种战术孰是孰非，孰好孰坏，就像先有鸡还是先有蛋那样的争论，是不会有一个明确结论的，对企业来说没有任何意义。那么，对企业有意义的是什么呢？壹串通黄洲认为，其实是三个问题：第一，我什么时候该进攻，什么时候该防守疗养？第二，从进攻到防守的转变，如何安抚渠道成员？第三，进攻的时候应该怎么进攻，防守的时候应该怎么防守？这三个问题，就组成了一套完整的渠道策略，让战术有策略规划，而不是随意流血牺牲，这就是渠道策略的功能所在。而渠道策略的意义，则是让这些怀揣梦想的企业，离梦想更近。
