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我国白酒企业1.8万家，上规模的酒厂1,500家，其中5,000万以上的296家，1亿以上规模的100多家，还有更多的白酒企业挣扎在生存边缘。为什么有的企业能够一帆风顺跳跃式的快速发展，为什么有的企业却难以崛起，甚至被挤压的越来越窄。任何企业的快速发展，都是外因与内因同时作用的结果，既有行业趋势的作用，也有企业经营策略的作用，背离这些规律，只会让企业陷入更加尴尬的局势中。
笔者在多年的酒水运营咨询过程中逐渐发现：区域品牌快速复兴，源于行业独特的运营模式与企业自身现状的把握，这是决定酒水企业成败的关键所在，不同的企业、不同的阶段，其运营模式都蕴含差异化。下面，我们来分享一下区域品牌复兴的五种模式，看看哪一种模式与您的企业有相似性。
一、中高档主导分品牌突围
企业发展遭遇到瓶颈，产品与品牌老化，销售增长陷入低谷，老品牌形象严重低端化并且销售萎缩，老品牌和老产品扭转销售形势无望，消费者开始大规模转移，如果再过分依靠老产品、老品牌，只能让企业被动挨打。
由于老产品、老品牌陷入在低端化的阵营中，企业想品牌升级，必须重新推出分品牌来区隔原有品牌或产品的固有形象，通过设计差异性明显的主导产品，以单一主导价位在一个区域的核心市场取得成功，一改消费者对企业低端落后的认知。
但企业须保证一些必要性条件成立，才能确保中高档主导分品牌成功突围：
1、原有品牌有市场基础；
2、产品差异化和主导化；
3、目标核心市场集中；
4、压倒性品牌资源和终端资源投入。
成功典型案例，要说大家长谈的江苏的“洋河蓝色经典”与“今世缘”、安徽的“口子窖”、河北衡水老白干的“十八酒坊”等。在这里我要强调的是，许多企业，尤其是地方性小品牌，看到“今世缘”、“洋河蓝色经典”、“口子窖”、“十八酒坊”创新品牌升级中高端阵营成功的模式，纷纷创新品牌升级产品，结果不仅没有让企业快速走上成功之路，而是给企业带来了灭顶之灾。主要原因，就是过于盲目。在实际操作过程中，由于企业本身的缺陷，无法满足上述4个必要性的条件而造成夭折，让企业陷入了被动的局势。
二、产品或品牌创新 驱动老品牌激活
企业品牌形象被消费者固化认知，产品线宽，认知模糊，品牌没有新意，造成消费者疲劳而逐渐转移消费，企业即将陷入到一种高速下滑的尴尬处境中，这个时候再不进行产品或者品牌创新，企业就会面临更加被动的局势中。
企业需采取以一支新的概念性主导产品或一个新品牌传播概念，强力扭转消费者对品牌新认知，重新激活品牌。
1、品牌有市场基础；
2、产品设计概念性强；
3、产品前期的酒店、公关团购培育、烟酒店或专卖店；
4、产品价差设计及动态创新促销；
5、新品牌概念设计及品牌投入集中、前瞻。
如我们看到的“古井贡”的“年份原浆”，“仰韶”的“彩陶坊”，“宋河”的“宋河粮液”、“今世缘”的“国缘”、“双沟”的“珍宝坊”、“四特”的“东方韵”、“板城烧锅”的“板城和顺”，“山庄老酒”的“皇家窖藏”等，多是采取这种产品概念性的创新，以及通过酒店、团购公关、烟酒店的三盘联动，结合动态性创新促销，前瞻性、资源集中性的品牌推广投入，从而成就了这些品牌的区域市场的强势地位。
三、产品驱动品牌买断
因体制或经营原因让企业陷入经营困境，但仍留部分市场和产品优势地位，但企业无力通过自有力量成就品牌快速崛起。这个时候，企业能够选择的路线，也只有是通过局部市场标竿和广告投入为拉力，通过开发丰富的多价位产品线和全省总代理的买断形式，利用商业资源迅速抢占市场。
在这种情况，企业需满足的条件：
1、有品牌基础；
2、有市场标竿支撑；
3、局部市场强力广告投入；
4、丰富的产品线开发；
5、大经销商资源获取。
品牌买断，也是争议最多的营销模式，很多业内人士认为这样的营销策略太乱，影响企业长期发展。其实，在企业还没有足够实力亲自操作市场、主导市场的时候，再没有比品牌买断模式更能够加速企业复兴与快速崛起，这就是通过“群狼战术”进攻对手，激活品牌，占领市场，“先乱后治”的营销策略。
在山东，许多区域品牌快速走上佼佼者的地位多是通过买断模式。如果您到了在淄博、东营、滨州，会发现“扳倒井”的主销品牌差别很大。在淄博市场上，“扳倒井”的主销品牌是终端售价20多元的“8年原浆”、60多元的“世纪经典”；在东营市场上，终端售价30多元的“豪华三星”、50多元的“蓝宝石”、100多元的“世纪典藏”得到消费者的广泛认可；在滨州市场上，极具地方特色的“四环五海”、“大三星”等，成为高档酒店消费的新宠。
山西汾酒集团应该是白酒行业运用“品牌买断”的先行者。早在1998年前后，为了维持在山西市场的强势地位，汾酒集团开始大力开发买断品牌。据山西太原经销商反映，目前“汾酒”在山西绝对强势，市场上充斥着各种各样的汾酒系列品牌。厂家起初只是开发杏花村系列，到现在竹叶青、青花瓷汾酒、老白汾等主销品种大部分被买断，品牌开发的步子迈得越来越大。据悉，目前活跃在山西的汾酒品牌有上百个之多，其中“杏花村家酒”和“老白汾酒”成为市场上的佼佼者。
同样通过品牌买断模式，成就了陕西太白、西凤酒的区域王者。2002年以前，以“太白”、“西凤”为代表的陕酒，整体呈现低弥状态，企业难以为继，仅依靠部分低价产品维持生存。外来品牌，如安徽“口子窖”称霸陕西中高端白酒市场，2002年销售额更是达到了2亿元。2003年，两大地产品牌不约而同求变，采取品牌买断的经营模式，企业再度崛起。“西凤”和好猫酒业合作，共同开发中高端产品西凤15年、6年酒。2004年，西凤15年、6年酒销售额达到1.2亿，占西凤酒整体销售收入的1/3；2005年更是突破2.5亿元，占西凤酒整体5.3亿元销售收入的一半。最为重要的是，通过15年、6年品牌的运作，西凤酒整体品牌形象大为提升。太白酒业采取的品牌买断模式，和经销商一起共同开发运作了“太白家宴”、“洞藏太白”、“太白一壶藏”等品牌，大大提升了太白酒在陕西的市场占有率，到2005年，太白酒业占据陕西中低档白酒市场的半壁江山。
在黑龙江，“富裕老窖”是行业内较早使用“买断模式”的厂家，不过由于其影响力有限而不为行业所熟知。据了解，“富裕老窖”市场操作基本上由品牌买断商掌控，厂家很少参与市场运作。“富裕老窖”在齐齐哈尔的开发品牌将近有20个，年销售额在4,000万～5,000万元，市场份额在60%左右，其中齐齐哈尔大秋酒业经销的“三套马车”系列和“小农庄”等品种销量最好，与时代丰华经销的猎户产品，光在哈尔滨市场就销售6,000万元。
四、渠道驱动 区域深耕
通过区域市场的精耕细作，强化渠道和终端掌控力，进而实现全渠道和全价位市场占领，积累企业资源，从而实现企业快速的增长与快速复兴。
1、有品牌基础和消费者认知；
2、有核心的区域市场基础；
3、密集式人员运作；
4、根据区域空隙价格带，推出主导产品；
5、品牌起势后，丰富的产品线开发。
谈到“种子酒”的营销，无人不为之动容，感觉到其不计成本的疯狂投入，不计代价的区域精耕细作。就是这种疯狂的营销之道，成就了种子酒快速复兴，成就其在徽酒阵营中的江湖地位。
安徽白酒市场的争夺主要集中在中端价位上，“种子酒”三大产品都集中在此（祥和种子酒、柔和种子酒、地蕴醉三秋商超价为48、78、108元），之所以能持续高增长，主要原因在于营销策略精准与认定区域市场深耕。
一是：在有强势品种的区域，主推竞争较弱价位的产品（如在迎驾贡酒所在地六安，避开商务、政务市场，主推祥和种子酒，2010年销售收入接近7,000万元）；
二是：销售渠道下沉到区和县，甚至到乡镇，经销商自主，做到五垄断（酒店、宣传、商超、烟酒店和分销资源）；
三是：对代理的148家经销商进行规范化管理（车辆、销售人员数量、办公地点等）配备1~2名业务员参与管理，全省有6,000多终端人员；
四是：拥有核心消费者相关数据，人脉资源优势明显；
五是：稳定价格，2009年出厂价上调10~15%，去年没有动，但减少返点（主要是通过返酒，也有通过应收帐款减少）；
六是：实行保证金制度，防止窜货。
“种子酒”销售收入80%来自于省内，皖南市场一直做得不错，皖北市场去年做得也不错，17个地区中，阜阳、宿州、安庆、巢湖、黄山、马鞍山的市场份额处于第一，其它地区属于某一价位或者部分区县的市场份额处于第一。
五、低端驱动 激活品牌
许多区域性老品牌由于体制问题，造成品牌频临死亡，或者已经在市场消失多年，后来改制成功，重新走向市场。这个时候，企业面临的现状多是：
1、企业频临灭亡；
2、没有资源，没有网络，没有市场；
3、中高端竞争激烈，教育周期长，前置性资源投入太大，企业不愿冒太大风险。
对于这种类型企业，必须要思考为企业的资源投入降低经营风险，规避应用诸如盘中盘、直分销等作业工具带来的陷阱，找到适合企业快速发展的路径。
在当下经济大环境中，有很多区域性白酒企业因成本上涨、利润摊薄而逐渐放弃中低价位白酒产品，但却是给新、老品牌留下了竞争空隙、迅速建立品牌影响力的机会。在战略目标上，不是求利润的高低，而是市场影响力与现金周转率。对于频临灭亡的老品牌，或者改制后的新酒厂，在不愿意冒太大风险进行资本投入的时，在初始阶段打造能够快速上量的中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织及增强现金流的机遇，绝对不可以随意跳过。
“宝丰”自被河南洁石集团收购以来，从2006年不足千万到2007年销售额超过2亿元，今年业绩更有望突破3.6亿元。宝丰酒业公司营销总监晋育锋说：“收购之后，‘宝丰’第一步就是激活大本营这个市场，再将商业市场塑造成‘宝丰’的基地市场”。在晋育锋看来，激活大本营市场，必须抓住两个核心因素：一是聚焦产品便于激活，二是恢复经销商信心。
从当时的平顶山市场来看，新“宝丰”起步产品聚焦到三个系列：一是15元的39度宝丰酒，二是人民大会堂特制系列，三是25元的国标系列。另外，以加产品的办法，吸收了更多的经销商资源。
在市场争夺中，瞄准衡水老白干与老白汾，以人海战术协助经销商铺货进店。过去，39度的老宝丰占有相当大的市场份额，但是价格的逐步透明，使得经销商利润大大缩水，卖一箱酒仅仅能赚5毛钱。而“衡水老白干”的大磨砂价格与此相近，都在9~10元之间。最初，“衡水老白干”趁“宝丰”的内乱抢占了市场，一直稳居不下，这便成了新“宝丰”的心病。
于是，新“宝丰”有针对性地开发了一款烤瓷瓶的“宝丰大曲”，价格略比老宝丰高一点，但由于新产品的价格不透明，带给经销商较大的利润空间，也吸引了经销商对老品牌的意识回归。另外，“宝丰大曲”采用了强有力的渠道推力促动新产品动销，即购进6件“宝丰大曲”可以配送1件老宝丰，这样等于将1件老宝丰的货款全部返还给经销商。正是有这样优惠条件，使新产品上市七天就完成了1万箱的铺货。在郑州，“宝丰”与曾经经销过“宋河”的“中信商贸”合作，以1~5元的现金兑奖进行终端启动，不到两个月，“宝丰大曲”的销量就突破了1万箱。
此外，调整后的“宝丰”推出了新品人民大会堂特制宝丰酒，与15年老白汾的定位非常接近。从容量上，15年老白汾是225 ml×2，一箱6瓶装，特制宝丰酒借鉴了老白汾的两瓶装形式，但容量增加了，改为325 ml×2，一箱四瓶装；价位上，一箱老白汾二批价约为400多元，而一箱特制宝丰的价格也在400元左右；在促销方面，老白汾在春节期间开展了“喝老白汾、国藏汾酒，有机会获得摩托罗拉手机”的活动，特制宝丰则推出了刮刮卡奖，同时以套餐形式推出了2+1促销活动，即购两瓶（一盒装）外送一瓶63度的100ml原浆酒。另外，“宝丰”还强化了渠道推力，经销商购3件即可返一包帝豪香烟，累计达4万元就有一个海南游名额。
更为典型的案例，就是“宣酒”在刚起步阶段，通过白酒当做啤酒卖的深度分销模式，快速激活品牌、激活渠道、激活组织、激活企业，让企业走上高速发展的快车道。
所以，对于目前还没有任何优势的区域酒厂，你必须把重点放在中低端产品上面，联合经销商、分销商，采取深度分销模式，让经销商分销能够挣到钱，愿意主动出击，同时企业集中于资源投入方式，增加人员、加强组织管理、业务流程、薪酬考核、技能培训与核心岗位干部培养等细节工作，来激活市场以及企业内部组织，让产品快速上量和创造规模性效益。只有市场激活了，企业组织激活了、健全了，市场形成规模和效益了，企业才有资格走向上述几种品牌复兴的策略。
