爱华网2003年触底反弹至现在，中国白酒行业迎来了自己高歌猛进的九年发展期。销售收入年平均收入增长率近20%，最近五年更是超过30%，产量年平均增长率达到7%，最近五年为12%，数字的背后见证了白酒行业过去十年发展的辉煌历程同时也强烈吸引着各类资本的目光。继帝亚吉欧收购水井坊，外资轩尼诗从剑南春手中收购文君酒，高盛参股“宋河"， 维维收购枝江大曲，“华致酒行"将被称为“异地茅台"的贵州珍酒厂收归麾下，联想控股成为湖南武陵酒第一大股东之后，联想控股又斥资收购河北乾隆醉酒业，最近被传在竞购孔府家。资本的进入、全国二三线白酒企业改制，兼并风日盛趋势下，区域性中小酒企在面受资本夹击、营销多元化的竞争环境中如何谋生存求发展，是将企业当儿子抚养还是当女儿出嫁亦或当猪豢养？无疑这三种活法，对中小酒企来说，都是其面临现实的出路或战略选择。但，不管企业掌舵者选择何种战略，笔者认为在审时度势、对标分析企业产品、品牌、渠道以及营销组织前提下差异化定位企业营销升级之路仍是此类中小酒企的未来发展之道。（注：此部分可修改或删除，请编辑老师定夺）
宏观经济的发展，消费结构的提升，消费需求的升级，造就了中国白酒近十年来的黄金发展期。除了一名酒、二名酒在这一量价齐升的发展阶段内善于把脉行业发展，部分区域品牌也很好地审时度势，借助整体向好的行业环境，进行自我的战略定位与营销升级从而快速崛起升级为省级强势酒企。然而在这一波黄金浪潮中，也还存在着众多曾在90年代红火过一时的市县级中小酒企却没能很好地适应外部宏观环境的变化，营销意识觉醒的同时却未能给内部营销系统的带来有效的嬗变。一方面对行业内标杆企业营销手法和经验的简单复制，另一方面却未能结合自身资源优势以新的竞争要求调整自己的发展策略和方向。
审时度势，是基于外部宏观政策经济对白酒行业消费结构和消费需求等因素影响的趋势判断。从“十二五"规划来看，其核心重点是“经济结构调整，发展新兴产业，收入分配改革"三大方向，同时以“消费性投资"取代“生产性投资"，“城镇化经济带动"取代“工业经济带动"的“双转变"是中国经济未来发展方向。审时度势，就需要抓住十二五期间由城镇化进程带来的消费习惯的改变促使白酒行业进入新的大众驱动阶段。城镇化进程的加速、中小城镇的不断涌现，这不仅为白酒行业带来新的消费力，而且将这种新的消费观念更多地深入广大的三、四级市场，这又间接影响原来喝光瓶酒的消费群体向喝品牌酒转变。同时随着中产阶层的崛起，低收入群体的增加，餐饮场所就餐频率的提高，无形中将提升中高档白酒的消费总量。
自我战略的对标定位，又是基于价值多元化下企业经营行为转变的趋势分析。消费主流人群的多元化，消费市场的深度细分等形成价值多元化消费因素，以大众驱动消费为中心的白酒行业发展新阶段也将与之前以政商务消费为主导力量和权利资源式的非市场化的相对垄断营销形成对比。面临这一新的发展阶段，中小酒企自我战略的对标定位就需要围绕营销4P要素在多元化宗旨作用下提升企业经营行为实现新的价值。
中小酒企产品升级策略
产品线繁杂，品种从几元到上百元，产品相互关联不紧、聚焦性差，产品在渠道流通生命周期短，新产品随意、无序性的开发对企业资源的损失等现状仍存在于年销售额3000万至5000万左右的中小酒企之中。而要根除这一现状，需要中小酒企进行系统的产品线梳理与规划，科学统筹产品渠道作价，实时进行产品升级等要素。
一、 产品线梳理与规划。区域性的中小酒企由于受制于自身资源匮乏，因此在产品策略组合方面需要有所侧重，明确方向。在中低高不同档位对标分析市场其他品牌，通过对自身产品线的仔细梳理，明确战略产品、战术产品。开发规划新品时，通过对消费群体及消费特征的研究分析，从产品包装设计、渠道作价、产品定位、产品市场营销推广策略等要素对标及差异化区隔主要竞品。
二、 统筹产品渠道作价。渠道合理利润的设计是产品市场推广、渠道促销、消费者促销以及调动渠道成员积极的前提。产品出厂价、企业保底价、公关促销费用、渠道成员利润都需要在产品开发过程中统筹设计。产品渠道利润低，渠道成员没有积极性；产品市场价格虚高，消费者不买单。渠道的合理作价应基于主要竞品的渠道环节利润差异化设计，确保减少新品推广时的市场阻力。
三、 主导产品与牺牲产品的战术配合，产品实时升级。确立主导产品是为了聚焦厂商资源通过单点突破营造新品消费氛围及带动整个效益的增长，从而提升产品的品牌势能，使品牌通过产品的有效落地聚焦。推出牺牲性产品是为了有效对标狙击竞品在该价位的主导优势，通过牺牲性产品对该价位带团购、公关、地缘优势的强势突围，辅助主导产品成长。由于消费需求的升级，无论是中低端产品，对其主导产品都要实时进行升级，满足消费群体新的要求。
中小酒企品牌升级策略
随着白酒行业营销时代的变迁，品牌成为酒企市场营销行为的起点，对于竞争激烈、价值多元化之中的中小酒企更是如此。区域性的中小酒企，在构建和规划品牌时，取地域文化、历史传说、地域人文古迹等有形无形资源来进行品牌背书，区隔竞品是品牌差异化营销之一。但是随着品牌力在整个营销系统中愈来愈重要的作用，中小酒企与时俱进明晰自我品牌战略规划，进行品牌结构关系、品牌价值诉求和品牌传播体系的升级更是当务之急。
品牌战略规划和进行品牌结构关系升级，就是要处理好战略品牌、主导品牌、利基品牌之间的驱动策略，进一步明确企业品牌与产品品牌、主副品牌、母子品牌的互动关系和结构关系。根据区域市场情况完善企业品怕的整体架构，优化企业品牌管理体系。
品牌的核心价值塑造与升级是解决中小酒企品牌价值模糊，品牌个性和品牌主张不能与相关消费群体建立有效关联、引起消费者的价值共鸣的有效路径。一方面核心价值的挖掘基于对自身稀缺资源、独特的地域文化、人文古迹的提炼萃取，另一方面又是基于对标定位当地消费群体，深入消费者对自有品牌概念的认知进行深入的对接和演绎。
品牌力的打造最终要落到品牌传播上。作为区域性的地产品牌，与当地消费者在地域文化、地方情感等方面有着天然的联系，因此品牌传播要突破传统电视广告、户外广告（高炮、道旗等）、店招、门头等传播途径，而是要更多集中地依托地方政府、文广新局等相关机关部门结合民生工程、消费者关注的热点事件进行与品牌、渠道、消费者相互动的公关传播与促销传播。例如策划评选当地最美山乡、策划评选新农村建设优秀村支部等等活动将品牌传播植入一系列的事件营销当中，不断强化渠道、终端、核心消费者及大众群体对品牌的认知，提升品牌美誉度、提升品牌影响力。
中小酒企渠道升级策略
对于区域性的中小酒企而言，渠道资源是最为重要的战略资源。与强势酒企相比在品牌、资本、人才等不占优的情况下，渠道资源的重要性尤为凸显。白酒业的渠道模式和结构，是从计划经济时代的多层次批发结构向渠道扁平化、专卖店等方向过渡和发展而来，上游酒企和下游经销商、终端、消费者的渠道依赖度是衡量渠道价值的一大规则。中小酒企渠道的深度、渠道的精细化管理、渠道模式策略选择和优化组合能力等因素都影响着渠道的稳定、长远和健康发展。
中小酒企在根据地市场的渠道深度建设是与竞争对手相比最大的优势。渠道深度建设的升级一方面要求区域酒企对根据地市场所有烟酒终端、餐饮终端、超市流通做到深度分销，另一方面又需要业务分销团队对渠道成员深度服务；渠道精细化管理则可以为深度建设的升级提供品牌范围的扩大和市场基础的夯实与稳固。操作层面上，一方面需要对餐饮渠道实施精细化服务与管理，即在餐饮渠道优先通过终端布局、单点销量的突破来营造整体的市场氛围，从而推动餐饮渠道终端质变到量变的转变；另一方面需要在流通渠道通过产品“量"的不断积累，为区域市场拐点的到来形成“质"的提升；通过这两种渠道模式由“质变"到“量变"、由“量变"到“质变"的相互配合、互为作用，形成区域范围内整体品牌影响、终端接受和渠道促进的市场效果。同时在现阶段多种渠道并存的现状之下，中小酒企又需要找到适合自己发展现状和发展方向的渠道模式的策略选择和优化组合，包括厂商合作模式的升级、产品与渠道匹配能力的升级、强化渠道之间的协同作用以及提升核心渠道的贡献率等。
在团购渠道，中小酒企中高端产品（68元—138元）在根据地市场的推广过程中必然会面临到省级强势酒企和当地强势经销商在品牌力、团购资源等方面的阻碍，对于这一点，中小酒企可以发挥自身的地缘政治优势，抛开单点公关突破，建立异业联盟，锁定核心部门以策划衔接政府机关、企业品牌、当地消费者三维一体的公关活动提升团购渠道壁垒和竞争优势。
中小酒企组织升级策略
中小酒企在体制和现在企业组织结构上，落后于整个行业的发展。传统的销售做法和思想观念、企业决策速度慢、运营效率低下、生产后勤包袱重、人才匮乏严重制约着企业的发展。构建企业组织比较竞争优势，中小酒企需要从中高层营销管理观念、营销组织体系建设、合理的绩效考核等方面予以升级。
企业的营销竞争比较优势已经回归到营销管理组织与组织执行能力等方面，市场的营销竞争比较优势业已回归到以消费者为核心的品牌竞争。中小酒企要实现品牌的突围、销量的提升，需要建立在以市场、消费者为导向、对市场发展趋势和发展机遇的充分把握。而要构建营销竞争比较优势需要策略的调整与升级。
第一，企业中高层领导营销思维的转变，提升现代企业的运营素质。作为决策层，科学统筹规划企业全盘营销工作的进行，统一企业发展方向，统一企业发展目标，从营销战略方向规划企业发展，确定短期和中长期销售指标，明确品牌建设的战略思路，通盘筹划企业产品、渠道、价格、促销、组织、传播等一系列问题。
第二，精简机构，生产与销售对称配套。协调好产销之间的矛盾，减轻企业运营负荷，改变机构臃肿，效率低下的现象，从而轻装上阵，增强自我在市场竞争中的灵活性。
第三，优化营销管理平台，建立“责、权、利"绩效考核平衡杠杆。鉴于现阶段白酒的竞争不再是某单一要素的竞争，同时行业内营销竞争也将不断面临“营销战术、策略"的更大困惑，作为处于最前沿的营销管理平台的优化与升级必然面临更高的竞争要求。其一，对市场各渠道网络和层级的合理规划和管理，必然要求企业建立与之科学匹配的营销组织，同时营销组织又必须与企业决策层高度关联；其二，对市场调研、市场策划以及策划方案的执行、营销策略的支持又要求企业营销组织最大化发挥营销功能，维护市场渠道网络稳定、品牌影响、产品各渠道价格；其三，不管是营销组织体系构建还是组织功能的发挥都必将回归到对现有业务团队营销能力的提升，因此建立管理制度的规范、“责、权、利"绩效考核模式、有效激发员工的积极性以及团队系统培训工作也需同步开展；最后，建立人员的竞争淘汰机制，以完善的人才机制吸引优质人才的加盟从而推动企业组织平台的升级与促进企业战略发展。
对于中小酒企来说，我们无法改变市场多元化竞争的环境，也无法回避行业集中度的加强和资本的进入。自我系统营销竞争力的提升也需要针对企业个性的不同而持续优化，但在这一以大众化为主导驱动消费的量价齐升的发展阶段，正确把脉行业发展，审时度势，进行自我战略、营销策略的不断升级，不断提升区域市场的竞争实力和竞争壁垒，以区域的全面领先实现在区域的高度占有将是中小酒企品牌成长和发展的王道。
