爱华网尊敬的严总：
您好！我是原电信事业部新乡直供中心的负责人梁哲，我已与5月初离职。作为一个有职业道德的员工，想反映一些情况，望严总百忙之中读完我的信。
我去年10月底加盟天音，接手新乡直供中心的工作。接手的是投入100多万装修好时间不长的7家门店，57人年轻的团队，每月亏损20多万的电信平台。当时新乡平台只做电信产品零售而且店面产品单一，员工队伍人心浮动，新乡电信月均智能机销量在4500左右，只占地区份额8%以下。看到这种情况，使人寒心。对我来讲已经36岁了，在大公司工作过，自己创办过公司，经历坎坷，所以进入天音工作，是抱着长期发展思想来的，因此我决定迎难而上，带领大家摆脱困境。
我做了以下工作。
1、 将无望扭亏的店面转让，为公司收回20万元转让费。
2、 减员增效，将店面人员缩减，每天两班调整为一班，每个人收入提高了，积极性大大提升；平台过多职能人员转岗分销和政企销售，改变了无人跑市场局面。
3、 控制进货数量，严格执行公司库存管理制度，调整产品结构，紧跟运营商主推方向。
4、 大力拓展供应商渠道，加强厂家和供应商人员关系，充分利用社会资源促进销售。
5、 利用运营商及厂家渠道，大力拓展分销客户，从零做到50家;突破电信政企部供货平台被别人独家垄断，成为供货平台。
6、 加强公司各职能部门沟通，确保公司政策落地，确保新乡运营效率适应市场。
7、 通过努力3月份销量由10月份的300多台提升到近1200台，实现盈利。并成为河南省电信6家战略合作伙伴之一。
8、 由于上级职能部门较多，内耗较大，加上竞争压力，我每天晚上八九点才下班，没休过双休日，这也激励了年轻的同事们，大家就像兄弟姐妹一样团结一致，巧干加实干，直供中心运营日益良性。
可到了4月份郑州分公司开始变革，将新乡直供中心全体人员降职，不断裁撤原有岗位，使一支有战斗力的团队瓦解，人员纷纷离职。然后新乡办事处搬入直供中心办公场地，完成了赶走原易天团队，由一个经营性公司向分销办事处的转变。
郑州分公司一位职能部门负责人直言不讳，对直供中心这个易天团队不熟悉不信任。这是一种狭隘的宗派思想。怪不得她每次来直供中心都不和我们一起吃饭，跑到办事处去。她实在对我们取得的进步一点不知，职能部门与经营单位严重脱节。
6月初，新乡地市分公司的负责人给我打电话说，他辞职了，他没有运作公司的经验，接手这样的平台压力太大。后来郑州分公司一位同事打电话给我让我帮助找下家，想把现有电信门店都转让了，为公司收回些转让费，砍掉新乡平台。我虽已离职，但见证了一个平台被人为搞垮，深感痛惜。
变革，是需求升级和市场结构变化对公司提出的要求，关系天音这个庞大体系的生存和发展。我在03年给松联老板何永权的报告就提出过重心下移的变革，当时松联在河南南阳等地还注册了联泉通讯器材有限公司，但很快松联撤了。10年后又迎来了天音的变革，现在是非变不可了。对于河南的变革，我有些个人想法。
一、 全面经营性人才储备不足。河南搞了10个地市分公司，原来的办事处经理加分公司职能经理凑了一些人，但这些人大多不具备这个能力和素质，是在拿天音的钱做实验。就会出现新乡接手一个月就离职的情况。
二、 变革节奏控制不好。现在各地市分公司人心浮动，大家都在算一笔账。变革后利润中心下移了，总部的利润压力分到各自头上了，工作强度增大了，心理压力增大了，奖金反倒降低了，过去的好日子还能回来吗？对于这种情况，应该采取逐地推进的办法。这样有利于集中资源做出样板市场，使大家从内心拥护变革。
三、 对平台的定位与总部有偏差。记得离职前参加全国的平台电话会，一位总部领导直言河南周口的算不上真正意义的联通平台，还是在分销天音的产品，还是原来的办事处模式，只不过有了平台的旗号，可以多拿些费用，可以出货价更低些。
四、 覆盖T4-T6市场对于当前人力配置不现实，对于目前手机分销利润，不经济。运营商对市场的控制力不断增强，运营商之间竞争日益白热化，为了增加份额，提高话费收入，手机分销价格不断被压低。零售终端在人力成本和租金成本大幅增加情况下，也需要足够利润空间，而零售价格高度透明化，他们也在挤压分销利润。如果着眼长远，对虚拟运营商胸有成竹，那么深耕T4-T6市场很有意义。
五、 天音现有平台对运营商依附程度很高，运营商的人事变动，政策变动对经营影响很大。天音在全国是不可替代的，但分散到地市的局部不具备明显优势。http://china.aihuau.com/在运营商眼中，你的地位和你的零售量、开卡量、出账收入一样，这是天音的短板，我们没有直接抓住消费者。为何迪信通们被河南运营商奉为上宾，因为他们有从省会覆盖到乡镇的连锁店、加盟店，能给运营商带来庞大的客户群和出账收入。
六、 变革不是意味着压缩成本，裁员。而是意味着要下决心在地市生根发芽，要将权力下放，要将必要的支撑平台建在地市，要引进大批人员。你打交道的社会关系在增加，你联系的客户在增加，你经营的产品在增加，你的销量要增加，你的赢利点必须增加，增加高素质人员是必须的。打着变革名义裁员，分明是没有变革成功的决心和底气。
七、 天音、爱施德等企业已在中国手机代理商里做到了最大，它们前面没有可以效仿的对象了，技术、产品和服务的更新换代节奏日益加速，失去了路标的企业只有选择创新才能发展。天音这样的领导型企业只能突破现有模式才能生存发展，新模式必须建立自己的核心竞争力。中国制造业前30年靠的是巨大的人口红利和廉价的资源，中国制造业品牌成长靠的是巨大的国内市场。天音在河南靠什么？一位运营商老总说，“天音的体制比我们还僵化，何谈运营商的服务商。”这句话基层单位都深有感触。
很抱歉，严总，我讲的太多了，作为企业领袖级大人物，您只当一名在天音真诚付出了心血和汗水的员工离开后斗胆发发牢骚。祝天音变革成功，祝严总工作顺利！
敬礼
梁哲
2013年7月3日
