爱华网2012年，莫言喜获诺贝尔文学奖，这一年建材行业的“诺贝尔”再创新高，年销售额超过50亿，10年暴增12倍，远超行业四强。联纵智达营销研究院朱敏先生解码诺贝尔成就霸主之谜的时候，发现其霸主之成就离不开这么两点：1系统制胜-单点突破或唯新与做到极致，系统制胜一砖一瓦体系共襄筑长城；2抓住牛鼻子-单店营业力就是诺贝尔的一大牛鼻子，以它为关键牵引，就会有一粒粒散落珍珠闪亮成串。需要一提的是，今日风靡业界的“单店营业力”一说正是11年前，联纵智达率先创导和在诺贝尔等企业予以率先践行的。
－－诺贝尔，8年铸就霸主地位 引言
2012年10月11日，莫言因其"用魔幻现实主义将民间故事、历史和现代融为一体"获得2012年最著名的诺贝尔文学奖，成为首位获此奖项的中国籍作家。同样，2012年，建材行业的“诺贝尔”再创新高，年销售额超过50亿，10年暴增12倍，远超行业四强，无容置疑他已一统江湖，成就霸主伟业。而回到10年前“诺贝尔”，仅仅是一心想进入磁砖行业四强，亚细亚、冠军、斯米克等都是他前行路上的拦路虎。但却正是这一点点“私心”，或许只是一种理念、一种与时俱进的求变的决心，让当时管理层决定寻找“外脑”。2002年11月，诺贝尔磁砖正式牵手联众智达营销咨询公司。通过深度调查、营销解疑，为诺贝尔独家定制了最省钱而最有力的营销解决方案。或许连诺贝尔磁砖自己也没想到2003年－2004年在联纵智达率先打造的单店营业力提升专项服务，就促使诺贝尔2004年销售额高达近8亿，比2002年翻了一倍。迄今为止，诺贝尔单一品牌上交国家税收连续7年（2005年至2011年）名列全国同行第一；连续10年荣获“全国民营企业500强”（2002年至2011年）；连续7年（2005年至2011年）获得“中国建筑陶瓷制造行业排头兵企业”。就算是同行，或许都不清楚发生了些什么，但一定有想了解诺贝尔当年嬗变的渴念。今天，我们述说诺贝尔当年发展历史的花絮，并非强调众人皆像，也绝非强调诺贝尔无法超越，只是他作为中国建材行业最优秀的本土企业之一，其经营理念、决策、管理都是我们的一笔财富，值得分享，且对当下的市场具有极强的实战参考意义。
10年终端之“殇” 诺贝尔欲成大商
一切看上去都顺理成章，但当站在历史的维度，回看诺贝尔突进的路径时，我们会发现，仅仅往前倒推20年，诺贝尔却是两种截然不同的境遇。 1992年成立的杭州协和陶瓷有限公司，1993开始筹建工厂，1994年“晶达”产品正式上市（后品牌改为“诺贝尔”），借着“堆墙年代”大建设、物资稀缺之东风，在“大批发”和“大流通”的渠道战略指导下，顺利进入成长快速道。至1996、1997年，国内外企业和资本纷至踏来，进军技术壁垒相对较低的磁砖行业，原先的供需平衡迅速被打破，众多企业不得不采取先发制人，http://china.aihuau.com/但因当时品牌、推广等意识淡薄，价格战油然而生，晶达也没有幸免。 而此时，最初设计的引以为傲的大批发引起渠道管理体系与价格的矛盾日益显现，渠道失控、价格战频现，使得晶达在品质和价格体系无法寻找到空间平衡感。一路顺风顺水的协和陶瓷，一时间陷入了发展困境。厂商关系界定不清，终端失控导致企业与消费者、客户的沟通路径断裂，无法将产品的优势传递于消费者，更丧失了溢价的能力。同时，单纯的低价却由于渠道分销链条，导致产品的零售价格表现居高不下，无法对抗对手的竞争。 跟很多企业一样，品牌形象消失怠尽。痛定思痛，自1997、1998年协和陶瓷开始逐步限制批发商和大流通，做到了1个多亿的晶达品牌也开始退出历史舞台，取而代之是全新以中高端定位的诺贝尔品牌，通过招商、授权、合作等形式直接运作专卖店，到2002年时，全国已形成300多家专卖店。 在哪跌倒就在在那爬起来。诺贝尔开始谋划掌控渠道、建立直营终端，不想再重蹈覆辙。但建材行业仍以经销商代理合作居多，短时间内，无法做到全国全部是直营专卖店，所以当时在战略性市场如上海、北京等则采取了自建专卖店的形式，虽然只有不到30家直营专卖，但正是这星星之火点亮了“外脑”的合作热情。 起初，本想以直营专卖店为经销商学习的标杆，但执行上并没有太多起色，就像隔衣搔痒，销售业绩始终不前。 管理层迅速作出决策，寻找“外脑”。2002年7月，经诺贝尔市场部经理夏卫强的引荐，时任诺贝尔营销总监杨卫东先生（现任集团总裁）见到了联纵智达董事长何慕老师，当时的专项会谈主要是围绕诺贝尔磁砖的营销困境，表达需求“端口”，包括品牌、分销、终端。时间虽短，但言谈甚欢，互相彼此间有了新的感觉与判断。杨总的儒雅、思维严谨、视野广阔，及在营销问题有独特的极具前瞻性的见解和主张，让当时联纵智达诺贝尔项目组朦生了不达目的决不罢休的念头。
