爱华网通用：本土化策略。90年代中期美国汽车制造商唯有通用愿意与上汽成立合资技术中心，即后来的泛亚技术中心。本土化研发和对消费者心理的准确把握使通用汽车得以保持领先地位，2011年前6个月，通用在华销售127.35万辆，保持销量冠军地位。2009年雪佛兰科鲁兹在中国上市约前一年，上海通用对此款汽车进行了系统的用户调查工作。把消费者的观察结果交给了泛亚技术中心和市场部门，前者改进设计，后者拟定营销方案。最新一代赛欧是完全由泛亚设计开发的，最低零售价不足6万元；泛亚迄今最成功的设计案例是别克君越，这款车的设计花了一年多时间，共进行了100多项全新设计、试制、试验工作。别克君越于2006年2月发布，上市18个月后销量突破了10万辆。泛亚年轻的设计师能够快速成长，是受益于通用汽车开放其核心的资源——全球“设计工程数据库”和“经验数据库”。
大众、通用汽车突破重力法则给予安踏哪些启示？只有世界级产品，才能打造出世界级品牌，支撑起世界级品牌。要对“世界级产品”下一个定义显然不易，笔者只能就几个相关维度提一下。简单来理解，它就是世界上最好、最优、最高的产品质量，世界领先的发明，拥有专利。先来看三篇报道，找一找“世界级产品”的关键词。在《深圳特区报》一篇题为《深圳世界级产品竞争优势明显》报道中，关于世界产品出现如下相关内容：“报告显示，深圳已初步形成了以市场为导向、以产业化为核心、以企业为主体、以国内高校院所为依托的技术创新体系，企业自主创新能力不断增强，涌现出一大批世界级的高科技产品。”报道提到医药企业设立了市级工程技术研发中心，不断推出世界级医药用品，以海普瑞为例，它是全球规模最大、技术最先进的标准注射级肝素原料生产企业。据《辽宁日报》报道，2009年南方电网向世界招标最高水平的正负800千伏直流换流变压器生产厂家，西门子、ABB、沈阳变压器集团公司同时中标。在这一世界级竞争平台上，西门子、ABB都经过三次返修才被验收，沈阳变压器的田志永团队靠创新“阀侧直流套管”工艺和对“滑道装置”流程改进所形成的两项工艺发明，实现组装一次成功。据报道，沈阳经济技术开发区已有5个国家级企业技术中心成为研发平台，铁西装备制造业聚集区21个世界级产品称雄世界。“在21个世界级产品中，沈鼓集团自行设计制造的百万吨乙烯装置用压缩机打破了发达国家对我国长达30多年的技术封锁”。笔者认为，其中的关键词应当是：世界领先技术、创新工艺、企业技术中心。据中国机械工业企业管理协会常务理事金达仁关于世界级企业的衡量标准之一，企业要有集原始创新和集成创新为一体的产品研发体系，能不断地研发出具有时新和高附加值特点的产品。华为、联想、中兴等中国企业目前已具备了世界级影响力，其中一个关键要素是技术专利，据了解，联想已有几万个专利，中兴也有上万个，它们重视技术投入、重视专利保护。世界级原料，据了解，山羊绒是中国国宝，中国山羊绒占到全球产量的70%左右，而中国最好的山羊绒有一半出自内蒙。获得这些优质的面料原料，将是中国服装品牌打造世界品牌的一个重要步骤。近期在江苏常熟举办的《市场设计 中国机会：民族企业的国际化之路》国际论坛上，著名品牌专家李光斗发表了主题演讲《中国品牌的世界机会》，演讲中提到中国品牌走向世界的三个先决条件之一是：“品质链管理——在整个产品制造从原材料到制造工艺等各个环节都做到精益求精”。这几个维度的关键词是：研发体系、专利、世界级原料、精工制造。笔者试着给“世界级产品”一个初步的定义：以消费者需求为核心、以市场为导向，拥有世界级企业技术中心、世界领先技术、自主知识产权的企业（品牌），以一流的研发体系、世界级原料，用创新工艺、精工制造，为全球消费者提供的优质产品与服务（陈士信作品）。其实，“世界级产品”是一种综合体现和浓缩，它需要有国际化视野和运营能力的创新人才，需要精细化管理，需要世界级CEO，需要规范化的制度建设、需要自主创新、核心技术，需要国家支持等等。很显然，大众汽车的TSI发动机+DSG变速箱，通用汽车与上汽的泛亚技术中心就是这样一种”综合体现”，希望安踏早日拿出“世界级产品”，构建起能够拿出这个产品的体系。日产汽车给到安踏的启示是——到小城去？安踏早在07年上市左右就以数千家店完成对中国市场的严密覆盖，包括了中小城市。日产“到小城去”的一个启示点在较低的产品定价上，换种说法就是中低端体育用品市场。鞋服行业习惯于品牌运营的公司或人员，大多把渠道的注意力集中在商业街专卖店、大型百货商场的店中店、电商（天猫商城）。除了这些渠道之外，还有许多地方销售鞋服产品，比如：鞋服批发市场、沃尔玛（家乐福、物美、乐购、永辉）等全国连锁大卖场及区域商超大卖场、乡镇与小城市的农贸市场（鞋服市场）、杂牌鞋服集成店、城乡结合部（城中村、工业区的）店铺、夜市（鞋服市场）、淘宝C店等。在这些渠道销售的中低端运动鞋服，数量惊人，市场容量巨大。据2008年《商务周刊》报道，安踏首席运营官赖世贤曾表示，“大约还有5亿中国消费者买不起安踏，但是随着收入的提高，他们会成为安踏的目标顾客”。5亿消费者，这是一个多么大的市场？随着安踏近几年来的稳健发展，新晋成为“中国本土体育用品第一品牌”之后，在中端大众市场成功经营的安踏，其品牌定位和产品价格被定到了一定高度——不可能下来，可能那5亿消费者还是买不起安踏。据中国时尚品牌网的信息，2007年左右，一些廉价球鞋对原本质地差不多、但销价高昂的球鞋形成了威胁，耐克亦在其中。“据研究组织报告显示，50美元以下廉价运动鞋的销售已占美国市场的一半以上，销售额比两年前提高了8.7%，这是一个价值数十亿美元的大市场。相对来说，90美元以上的鞋只占市场的8%。”《理财周报》2009年12月的一篇报道——《拖鞋大王拽紧沃尔玛一年卖1000万双》，据报道称，泉州成达鞋业“我们的拖鞋生产量在全国排在前十”，OEM覆盖大多国际名牌，国外大型品牌和大型超市是成达的主要客户。中国区的沃尔玛、家乐福等大型卖场经销多少个牌子的体育用品？一年可以有多少销售额？合作顺利，是否可以把销售拓展到全球的沃尔玛等零售巨头？当中低端运动鞋服（非地摊货）拥有超级巨大销量，这块市场对于安踏就有了战略意义。安踏集团的品牌形象、产品价格还是有办法“下来”——用另一个品牌——亚礼得。2013年，安踏收购了泉州环寰55%的股份，亚礼得是该公司旗下经营多年的运动品牌。多年来，泉州环寰为这个品牌投入了大量的营销费用，但品牌始终未能完成腾飞，这亦是导致公司被安踏控股的重要原因之一，据笔者了解，“反正品牌也做不起来，不如干脆卖掉，还省心”。亚礼得（Athletic）这个品牌还是具备一定的使用价值，它在2005年-2007年荣获了“中国名牌产品”、“国家出口免检”、“中国驰名商标”等国家级品牌荣誉，2005年就启用NBA篮球明星“滑翔机”克莱德8226;德雷克斯勒代言——这种推广方式比如今的匹克要早了好多年。泉州环寰的产品畅销全球30多个国家和地区。日产汽车给予安踏的启示是，或许值得尝试用收购的亚礼得品牌布局于中低端体育用品市场。阿迪达斯推出运动时尚、更低价位的NEO子品牌，着力向低线市场扩张，目的在于抢夺中国本土品牌在三四线的优势市场。安踏可以通过亚礼得抢夺中低端市场。中低端市场的重要竞争力在于高性价比，用优质的产品和较低的价位，满足定位于中高、中端运动品牌无法满足的很大一块市场需求。未来几年到十几年内，在国内中西部开设工厂仍然可以获得较好的竞争优势，而安踏本身就拥有强大的生产制造集团。在适量的品牌推广上，亚礼得适用品质、产品层面的塑造与宣传，倡导理性消费，突出时尚、耐用、实惠等关键点。向消费者传递“好产品+低价格”的朴实消费理念，有时候，泉州环寰畅销全球30多个国家和地区，年产600万双优质运动鞋亦可用于宣传。推广上值得注意的就是必须严格控制营销费用，中低端产品利润有限，像安踏那样大手笔推广，估计就没钱赚了。在渠道方面，全国性、区域性连锁超市、大卖场最为值得考虑，比如进驻沃尔玛（好又多）、家乐福、大润发、物美、乐购、人人乐、永辉、新华都等等。走大卖场的中低端业务模式与品牌运营的方式、思维不同，另外聘请熟练与大型商超打交道的专业人才为佳。另外，亚礼得拥有一定知名度，没必要扯上安踏集团进行背书。
海尔集团品牌国际化战略启示
笔者认为，《海尔不得不做的收购》（《财经》杂志2012年总第338期、作者/宋玮、康怡，推荐阅读）所揭示的海尔品牌国际化实践与教训，可以给到此时站在这个新起点的安踏有价值的借鉴与启发。“海尔并非全产业链运营，产品之外，品牌也是其利润的主要支撑点。在中国，海尔因此受益，但在海外，实践告诉它，做大品牌的捷径只有收购，尽管这是一条充满风险的路。”就笔者看来，海外市场海尔能否顺利“走上去”，收购品牌策略远胜于推广自主品牌之路，这关系到顺利运营及逐步扩张、较好收益，而不只是捷径。
从全球范围来看，海尔是中国最具代表性的企业之一，是中国最成功的品牌经营企业之一，同时海尔是在国际上拥有一定知名度和影响力的、屈指可数的中国品牌。早在2004年，海尔销售收入突破1000亿，成为中国第一个千亿规模的家电品牌。据海尔集团官方信息，2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，“据欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业”。截止2011年，海尔在全球有21个工业园，14万多个销售网点，5大研发基地，海外营业额占其总营业额的26%。海尔的国际化路径或许是中国品牌中最被媒体与消费者熟知的，比如“先难后易”策略，“海尔选择先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后顺势而下进入其他市场”；比如，海尔的国际化战略有“三步走”战略：走出去，走进去，走上去。“1990年，以海尔第一次将冰箱出口到德国市场为标志，海尔开始全球化已22年；1998年，海尔宣布公司进入‘国际化战略’时代，目标锁定在五年内做到全球500强，1999年海尔在美国设立工厂；2001年，海尔迈出海外收购的第一步，用700万美元买下意大利迈尼盖蒂公司下属一家老旧冰箱厂（不包括品牌）。2002年，海尔与三洋在日本成立合资公司，借助三洋电机的渠道销售海尔的家电产品，缺少足够品牌影响力的三洋海尔连年亏损，于2007年被迫解散；海尔曾在东京设立研发中心，同样因为品牌影响力不足，新品在投放市场之后收效甚微。”来看一下其它海外市场的经营成果——“海尔出示的数据显示，在美国搏杀了13年，至今在美市场占有率仅为1.5%，在欧洲的白电市场份额也不到2%”。这样的现实结果，或许大大出乎了中国消费者的意料，当然更难以让海尔接受。从实践中摸索过来，海尔集团对其国际化发展进行了调整，其中一个典型模式转变在于，以“自主品牌开拓海外市场”的战略向“收购海外品牌”转变。海尔意识到，“单纯的制造能力或技术都不足以帮助自己在海外打响品牌，更有效的方法应该是收购强势品牌”。2005年左右，海尔报价12.8亿美元收购美国第三大家电企业美泰克，不久后传出有意收购GE白电部门，最终均未果。那个时候，海尔对品牌（收购）的诉求已经非常坚定，但GE等无法让海尔获得长期品牌使用权。2011年左右，国际化的探索与教训让海尔的全球化战略显示出少有的开放精神，收购品牌成为海尔全球化品牌战略的重要路径。2011年7月，海尔集团斥资约100亿日元收购了三洋电机在日本、印尼、马来西亚等国的洗衣机、冰箱业务，工厂之外，海尔最为看中的是三洋电机旗下的AQUA品牌永久使用权。2012年11月6日，海尔集团宣布完成对新西兰家电龙头斐雪派克（Fisher & Payel）100%并购，耗资9.27亿新西兰元（约合7.66亿美元）。据了解，斐雪派克2012财年实现销售收入约53.6亿人民币，作为大洋洲最古老的家电企业（创立于1934年），斐雪派克以生产厨房电器、冰箱、洗衣机、洗碗机为主，大多数新西兰家庭拥有一台这个品牌的抽屉式洗碗机。斐雪派克拥有全球领先的DD直驱洗衣机电机技术（更加静音、更加节能），合作助力海尔2011年占据中国高端滚筒洗衣机28%份额，是第二名的两倍以上，厨房家电产品也是斐雪派克的强项。据公开资料，“斐雪派克在新西兰拥有55%市场份额，居第一位；在澳洲拥有18%市场份额，居第二”。（据了解，海尔2004年与斐雪派克有洗碗机代工合作，2009年前者收购了后者20%股份）通过品牌收购形成“品牌金字塔架构”来实现国际化战略，“这是海尔国际化思路上的一次标志性转变”（陈士信作品）。目前海尔集团在全球拥有海尔、三洋（5年使用权）、AQUA、斐雪派克、卡帝萨、统帅，形成相对完整的“金字塔”布局。重金收购的斐雪派克主要用于征战欧美、澳洲、大洋洲等发达国家；海尔作为中高端品牌，全球使用，并逐步替代三洋品牌在东南亚的使用；AQUA将主要在日本使用，是一个高端品牌，在日本洗衣机、冰箱销量分别居第五、第七位；定位高端的卡帝萨全球使用，原定位中低端的统帅已转为互联网定制品牌。海尔国际化摸索对于安踏的启发是，收购海外品牌，这是一条充满风险的捷径，又或许是一条相对可行的道路。美的公司一位高层向《财经》杂志表示，“在海外进行绿地投资、建立本地的产销、然后建立自己的品牌，是一个非常痛苦和漫长的过程”。显然，在海外收购一个知名品牌（特别是强势品牌），可以大大缩短周期，快速获取消费者信任。作为中国家电的领军企业，海尔集团一向高瞻远瞩，为何在国际化道路上经历这么多年探索，才转换了道路？罗兰贝格大中华区副总裁丁杰表示，“海尔在中国市场太成功了，因此在经营方式和经营理念上形成了定势思维”。之于体育用品行业，可以这样说，安踏在中国市场太成功了，那它是否也会形成另一种思维定势？相对来说，海尔的规模实力、研发技术、品牌经营、整合全球资源的能力远胜于安踏，所以海尔转变的国际化思路值得安踏去研读一番。笔者提一个问题，世界体育用品霸主耐克算是哪里的品牌？美国，这似乎是一个确定无疑的答案。答案二，“中国+越南品牌”。据淘鞋网的资料，“2010财年，越南生产了37%的耐克运动鞋，份额跃居第一，中国生产了34%，结束了10年老大位置，退至第二”。这则信息告诉我们，越南与中国生产的耐克运动鞋占到71% 。答案三，“台湾品牌”。台湾宝成国际是全球最大的鞋业代工集团，据《经济日报》报道，“在全球市场上平均每四双运动鞋中，即有一双是宝成生产”。据了解，宝成国际是Nike、Adidas、Reebok、New Balance、Asics、Timberland、Converse、李宁等50多个知名运动品牌的核心供应商（代工厂），一年该集团生产的各种鞋品约有3亿双。宝成集团旗下裕元工业截止2009年9月拥有鞋类生产线423条，近半数设在中国大陆、越南112条，印尼100条，2009年会计年度合计营收50.16亿美元。耐克品牌诞生于美国，由美国人创立，消费者只看到了它的“美国一面”。收购一个海外知名品牌（强势尤佳）对于中国鞋服集团的好处，除了上述的简单几点，还有一个便是获得中国品牌永远不具备的“欧美血统”。虽然中国改革开放30多年取得辉煌成就，但中国产品与品牌在海外之廉价、低档、大路货的认知，短期内（几年到十几年）或许都难以改变，中国消费者的鞋服消费与中国品牌大多只聘请外模尤其体现了“崇洋媚外”心理。中国品牌要想获得欧美主流发达国家消费者的认可，尤其困难。据中国人民大学郑风田《走出去，才发现外国人对中国了解怎么那么无知？》一文的部分观点，“过去来自中国的产品一般也就是价低而质量更次的代名词，虽然我国近十几年出口到欧美许多产品，http://china.aihuau.com/但实际上打的是欧美、日本、香港、台湾的牌子；如何让外国的消费者改变过去对我国传统的印象，使他们喜欢与购买中国的产品，需要一个慢长的过程；中国品牌的美誉现在还仅仅停留在少数国家及少数的消费者心中，大部分的消费者其思维和印象还停留在过去的‘价低质更低’的旧印象里”。2010年10月20日，在长江校友大讲堂之闽商论坛上，安踏CEO丁世忠透露：“我认为，国际化不是香港上市、请国际代言人，我们曾经做过一个中国品牌进入美国市场的调研，发现难度很大。很多在国内做得很大的品牌，都很难国际化”。多年前，安踏就有了海外市场上的零星试水，2001年左右安踏婉拒法国、美国的客户，在俄罗斯设立了分公司；2002年安踏进入匈牙利，发展不顺把市场交给当地经销商，2005年安踏在新加坡设立了代表处；2007年，安踏启动了菲律宾市场。2008年初，安踏CEO丁世忠接受《新营销》采访就国际化发表了谨慎的态度：“真正的国际化是指企业有参与国际竞争的实力，而不是简单的外部包装。在我们没有完全准备好的时候我们不会盲目国际化”。2009年安踏收购Fila中国，很多媒体推出“安踏国际化之路”的报道，事实上收购的企业只拥有大中华区的Fila商标权（除台湾）。据学术论文《安踏集团国际化营销策略分析》（2012年/东北大学秦皇岛分校刘志宽、李佳磊）提供的信息，“在海外，安踏产品已经进入东欧的塞尔维亚、匈牙利，东南亚的新加坡、菲律宾，中东的科威特、南美的巴拉圭、秘鲁等20多个国家和地区”。2013年6月18日，安踏在中东地区的首家旗舰店在迪拜开业，据安踏迪拜品牌经理金佩介绍，“尽管安踏进入中东时间不长，但已在沙特、科威特、卡塔尔等海湾国家取得不错的销售业绩”。安踏国际化道路会怎样去走？“一个品牌没有在中国做大，就不可能成为世界级品牌”。在中国市场上做大的安踏，如今才算真正站到这个新起点上——国际化。非常巧合，前段时间凤凰网财经《总裁在线》（第38期）播出了采访安踏CEO丁世忠的视频——“闯王”丁世忠——在长达几十分钟的采访里，丁世忠无意中透露了极少的国际化细节，“安踏这个品牌还会专注于国内”，“安踏未来走向世界，我觉得我们会用这种收购兼并的这种方式”。国际化之路可谓是一个大规划、大系统，安踏集团的国际化有很多事要做，由海尔集团国际化探索得出的收购海外品牌的策略，只是其中一个小部分。国际化成功依赖于实施成功的本土化，人才本土化、研发设计本土化、营销模式本土化等，品牌才能更好地扎根、成长，从而整合全球资源服务于全球消费者，进而打造全球品牌。未来会怎样？我们期待安踏在现实中的精彩表演。
