爱华网管理学大师彼得·德鲁克说：“今天企业间的竞争已经不是产品间的竞争，而是商业模式的竞争”。目前，企业的成败往往取决于商业模式及执行力。世界在新经济时代，传统行业的出路在哪里？很显然，这就更需要用“新模式化”来替代已经过时的、增长乏力的“老模式”，并由此找到企业的新引擎系统。
题记：一份超出客户预期的项目建议书
2006年2月中旬，我们接触到贝发集团。
贝发集团是中国笔业的隐形冠军，2005年外贸销售额1亿多美金，但国内市场一直做得不好，销售额在3000万元左右，因此有了“外销内行，内销外行”之称。
贝发显然不甘心于只做外销市场，面对巨大的国内市场，他们磨刀霍霍，开始了“内部争夺战”。2005年，贝发投资2000万元与超级女声合作。2006年，投巨资拿下了2008北京奥运会文具独家供应商赞助权。这一切,意味着贝发一改过去“小打小闹”做国内市场的手法，开始玩大的了。
按照当时贝发上海公司给我们布置的选题，跟国内其他奥运赞助商的做法大同小异，即如何利用奥运品牌的影响力树立贝发品牌，在公关与传播上寻求突破。
其实，国内众多企业投巨资赞助2008北京奥运会，但有实效的寥寥无几，这一点，我们早就在背后做过几个知名品牌案例的剖析，对于奥运营销也有一些自己的想法，心下暗许能有一家奥运赞助商让我们小试牛刀。正遗憾于无用武之地，贝发项目，真是天赐机缘。
于是，一个现实问题摆在面前：这个项目建议书是按照客户意图做，还是按照我们的想法做？实际上，后者是极为冒险的。因为你在给客户介绍认识不到或者根本不需要的东西，很可能因需求不对接而枉费工夫。
最后，参会的高级咨询师取得了惊人的一致：按照我们的想法准备一份建议书，不单纯是如何策划好奥运赞助活动，而是挖掘奥运背后的潜在价值，跟贝发国内市场战略结合起来，从产业整合的角度谋求真正的奥运价值最大化！
贝发在国内市场有这样大的投入，背后一定有非常大的企图。当时，国内的文具产业有3000多亿的规模，却没有一家企业的市场份额占到1％，贝发完全可以充分发挥奥运独家赞助的价值，利用奥运文具产品独家供应这个杠杆，整合传统的文具产业，实现从单纯的笔类制造商到文具综合供应商的角色转变，完成新经济下传统产业的整合与新价值再造。由此，一份题为《突破品牌瓶颈，建立渠道优势，构建独特赢利模式，将贝发打造为中国文具产业第一品牌》的项目建议书出炉。
项目建议书交上去了，我们都捏着一把汗。在焦急的等待中，终于迎来了2006年2月25日第一轮项目建议书解读会。没想到贝发集团邱智铭总裁亲自带领十几位高层莅临联纵智达。会上，我们详细解读了此份报告的核心观点：“贝发利用奥运品牌实现战略目标面临的主要障碍是“破局”——打破现有的散、杂、小格局。”
如果依照传统的对标体系，贝发的营销优势几乎还没有建立起来（见图1）。但是，从行业层面看，这是一个低关注度的市场，消费者真正指名购买的品牌几乎没有，行业大而散、企业小而杂是其真实的写照。在这样的背景下，如何破局，是贝发必须面临的核心营销难题。实际上，这也是贝发的商业契机。
图1：贝发的营销优势分析
为此，我们得出以下三个结论：
二、贝发目前要解决的问题，不仅仅是活动策划或者品牌、营销单一块面的问题，而是一个大的项目联动，一个整合国内文具产业的新事业。
三、贝发完全可以借助奥运资源，打造出满足消费群一站式采购的办公文具领导品牌。
四、从产业整合的角度看项目运作模式，贝发需要设计出一套可行的平台集成体系，建立起从贝发到最终客户的封闭式循环通道。
不知不觉两小时过去了。报告解读结束，会场上响起礼节性的掌声，气氛有些压抑。看得出来，95%的贝发人似乎没有理解项目建议书的内涵。
看来，需要再烧一把火。此时，一位咨询师走上前台，在白板前开始了补充阐述。
他对贝发的现状进一步做了理性的分析：“第一，企业需要解决思路问题，贝发面临的应该是如何从产品营销转入产业营销的问题。产业营销是一流（领导）企业的必然选择，而‘奥运赞助商+超级女声’的两大资源已经为贝发的产业整合提供了契机。此时，是简单的对显性奥运资源进行表象营销，还是超越资源的角度来进行更大更广层面的‘产业营销’或‘社会（配合）营销’？这需要企业从长远层面进行思考！”
现场鸦雀无声，邱智铭面无表情。
我们咨询师接着分析：“第二，企业要解决速度问题。在赞助奥运这样的大资源投入下，贝发需要设立‘规模＋速度’的超增长模式，以往的小步快跑、滚动发展的模式给予贝发的是国内市场‘几战不利’的现状与成长瓶颈难以突破。
“第三，企业要解决品牌快速建立的问题。如何在一个低关注度的市场创造高度聚焦甚至垄断的品牌地位？一定要用非常规的理念来突破，力争在2008年奥运会前完成行业领袖品牌的建立。
“第四，要实现手段与价值链重塑问题。通过奥运实施社会各层面资源的整合，将产业价值链、企业价值链与渠道价值链三链融合，构建新的平台运营体系。”
会场开始活跃起来。大家交头接耳。可以明显看出，联纵智达的建议书大大出乎了他们的意料。
经过一番讨论后，邱智铭总裁激动地说：“你们的建议书80％的内容与我现在的想法基本一致，这是非常不容易的事情，较短的时间，有限的信息的就能够有如此判断，不仅看出了你们的思路，也看出了你们专业团队的能力。这正是我想寻求外脑帮助的关键所在。”
3月，整整一个月，我们先后给贝发做了《利用两大“超级杠杆”实现“行业整合、渠道整合、品牌整合、业态整合”，贝发的三年大成之道》、《新商业模式创新工程实施方案》等方案，博得了贝发的一致赞赏，经过多次的交流和深入的碰撞，联纵智达与贝发正式签订了战略咨询合作协议。
5天封闭会议，推演商业新模式
跟贝发合作注定是一段不寻常的咨询历程。从作业方式到作业内容都充满创新，而全新的商业模式，就在这种创新合作的氛围中神奇蕴育。
贝发集团总裁邱智铭高度认同我们的项目建议书。为了不让贝发的企业现状和市场状况干扰咨询决策，他提出，打破以往咨询的常规，先不进行市场调研，而是按照联纵智达的想法，把新商业模式的所有问题提出来，双方一起头脑风暴，进行可行性论证与假设，然后再去市场印证和修正。
全新的商业模式打造，涉及了品牌、推广、渠道、上游供应商整合、物流、IT信息化建设等诸多内容，因此，联纵智达几乎调集了全集团最优秀的精兵强将，组成一个包括品牌专家、渠道专家、市场推广专家、行业整合专家、供应链管理专家、传播专家、营销管理专家、信息化专家在内的超强专家小组。
4月5日到9日，意义非凡的封闭会议一开就是5天，联纵智达项目组与贝发全体高管一道，进行商业模式假设与论证的头脑风暴。
风暴会后，项目组立即进入新商业模式的设计阶段。
贝发的新商业模式究竟是什么样？简单说就是借助“2008北京奥运独家文具供应商”的契机，通过虚拟经营与信息化建设，对传统分销模式进行业态改造与功能创新，同时建立电子商务、一站式供货服务平台，整合国内文具产业，在整合过程中，完成中国最大的文具供货集团与品牌运营商的布局（见下图2）。
图2：贝发成为文具供应链的管理、优化与集成者
事实上，贝发的新商业模式不是新瓶装旧酒，而是基于中国办公市场、学生市场、礼品市场深层次的客户需求，提供全面解决方案，这是对中国文具产业的整体提升。新模式的创新点在于：建立全新的会员制分销联盟和实施虚拟化经营，满足文具产业价值链各环节的增值需求，创造出小资本、大品类、多产品的集成运作模式。通过与国内强势物流商的紧密合作，可以在全国建立7～12个物流中转仓，让所有的会员制分销合作体享受零库存的1万个品类的一站式商品经营。通过信息化的建立，达成系统的高效运营。
图3：会员制分销联盟体系
图4：电子商务平台图
由此可见，新商业模式的核心——以电子商务为平台的信息化建设与先进的区域物流配送体系为手段，通过虚拟运营模式的实施，成为中国文具行业最大的品牌运营服务商。
与现有文具行业价值链比较，贝发新模式在产品品牌、品类和运营效率方面具有明显优势。通过新商业模式打造，实现了从笔类制造商到“产品集成供应商＋品牌运营服务商”的转变，从过去单一的产品输出到平台运营模式输出的转变。
图5：贝发主导的集成平台价值链
图6：贝发的渠道价值链
25天巡回布道，完成新商业模式市场布局
在与贝发合作的大半年时间里，项目组听到邱智铭说的最多词语就是“创新、创新，再创新”。贝发与联纵智达的合作是在创新中开始，也是在创新的氛围中共同规划。贝发计划用2个亿的资金预算来进行新商业模式的打造和实施，但联纵智达项目组经常用创新的思维调整方案的设计，把这两亿元用出10亿元的效果。
走行业内所有企业没有走过的路，注定是一段艰苦的旅程。而创新是贝发超越传统文具制造企业，改变传统营销方式，迅速建立领导地位的灵魂。邱智铭经常跟项目组同仁谈到联纵智达在贝发项目中的定位与价值：“在贝发新商业模式建设的过程中，需要联纵智达帮助贝发建立整个操作系统，在过程中不断优化与升级，并对各类合作伙伴输出标准化的指导文件与支持包”。
2006年7月，贝发新商业模式构建初步完成，原以为可以好好休整一下，但由于贝发项目的时间紧迫，项目组同仁马上进入到了商业模式的市场构建与实施中。咨询的苦在于压力下的透支，咨询的乐是看到客户在自己的帮助下取得预期成果，苦乐之中，贝发项目让我们深深体会。
2006年8月，烈日炎炎。联纵智达项目组兵分7路，踏上了贝发新商业模式的布道之旅。从西南到东北，从北京到四川，从南京到武汉，联纵智达咨询师马不停蹄，协助贝发区域市场进行新模式宣讲的“路演”。
由于全新的商业模式涉及大量的新概念、新知识与新的营销手段，如何让传统经营的经销商快速理解和掌握？项目组编写了通俗易懂的新模式推广教材，对贝发各区域的人员实施面对面的小规模培训与演练。
随后，好消息不断传来：昆明的分销商接受了新模式，无锡的分销商正式签约，四川的几个分销商在争做分公司……
从疑虑到肯定，从陌生到全面配合，最后结成新型战略合作伙伴，仅用了25天，就迅速构建了符合贝发新商业模式要求的全新国内市场分销网络。联纵智达如愿协助贝发集团实现了战略突围。
2006年9月28日，贝发携新商业模式亮相98届文交会，震动了整个行业。
