贝发:打造隐形冠军全新商业模式



管理学大师彼得·德鲁克说:“今天企业间的竞争已经不是产品间的竞争,而是商业模式的竞争”。目前,企业的成败往往取决于商业模式及执行力。世界在新经济时代,传统行业的出路在哪里?很显然,这就更需要用“新模式化”来替代已经过时的、增长乏力的“老模式”,并由此找到企业的新引擎系统。

 

 

题记:一份超出客户预期的项目建议书

2006年2月中旬,我们接触到贝发集团。

贝发集团是中国笔业的隐形冠军,2005年外贸销售额1亿多美金,但国内市场一直做得不好,销售额在3000万元左右,因此有了“外销内行,内销外行”之称。

贝发显然不甘心于只做外销市场,面对巨大的国内市场,他们磨刀霍霍,开始了“内部争夺战”。2005年,贝发投资2000万元与超级女声合作。2006年,投巨资拿下了2008北京奥运会文具独家供应商赞助权。这一切,意味着贝发一改过去“小打小闹”做国内市场的手法,开始玩大的了。

按照当时贝发上海公司给我们布置的选题,跟国内其他奥运赞助商的做法大同小异,即如何利用奥运品牌的影响力树立贝发品牌,在公关与传播上寻求突破。

其实,国内众多企业投巨资赞助2008北京奥运会,但有实效的寥寥无几,这一点,我们早就在背后做过几个知名品牌案例的剖析,对于奥运营销也有一些自己的想法,心下暗许能有一家奥运赞助商让我们小试牛刀。正遗憾于无用武之地,贝发项目,真是天赐机缘。

于是,一个现实问题摆在面前:这个项目建议书是按照客户意图做,还是按照我们的想法做?实际上,后者是极为冒险的。因为你在给客户介绍认识不到或者根本不需要的东西,很可能因需求不对接而枉费工夫。

最后,参会的高级咨询师取得了惊人的一致:按照我们的想法准备一份建议书,不单纯是如何策划好奥运赞助活动,而是挖掘奥运背后的潜在价值,跟贝发国内市场战略结合起来,从产业整合的角度谋求真正的奥运价值最大化!

贝发在国内市场有这样大的投入,背后一定有非常大的企图。当时,国内的文具产业有3000多亿的规模,却没有一家企业的市场份额占到1%,贝发完全可以充分发挥奥运独家赞助的价值,利用奥运文具产品独家供应这个杠杆,整合传统的文具产业,实现从单纯的笔类制造商到文具综合供应商的角色转变,完成新经济下传统产业的整合与新价值再造。由此,一份题为《突破品牌瓶颈,建立渠道优势,构建独特赢利模式,将贝发打造为中国文具产业第一品牌》的项目建议书出炉。

项目建议书交上去了,我们都捏着一把汗。在焦急的等待中,终于迎来了2006年2月25日第一轮项目建议书解读会。没想到贝发集团邱智铭总裁亲自带领十几位高层莅临联纵智达。会上,我们详细解读了此份报告的核心观点:“贝发利用奥运品牌实现战略目标面临的主要障碍是“破局”——打破现有的散、杂、小格局。”

如果依照传统的对标体系,贝发的营销优势几乎还没有建立起来(见图1)。但是,从行业层面看,这是一个低关注度的市场,消费者真正指名购买的品牌几乎没有,行业大而散、企业小而杂是其真实的写照。在这样的背景下,如何破局,是贝发必须面临的核心营销难题。实际上,这也是贝发的商业契机。

                         图1:贝发的营销优势分析

为此,我们得出以下三个结论:

二、贝发目前要解决的问题,不仅仅是活动策划或者品牌、营销单一块面的问题,而是一个大的项目联动,一个整合国内文具产业的新事业。

三、贝发完全可以借助奥运资源,打造出满足消费群一站式采购的办公文具领导品牌。

四、从产业整合的角度看项目运作模式,贝发需要设计出一套可行的平台集成体系,建立起从贝发到最终客户的封闭式循环通道。

不知不觉两小时过去了。报告解读结束,会场上响起礼节性的掌声,气氛有些压抑。看得出来,95%的贝发人似乎没有理解项目建议书的内涵。

看来,需要再烧一把火。此时,一位咨询师走上前台,在白板前开始了补充阐述。

他对贝发的现状进一步做了理性的分析:“第一,企业需要解决思路问题,贝发面临的应该是如何从产品营销转入产业营销的问题。产业营销是一流(领导)企业的必然选择,而‘奥运赞助商+超级女声’的两大资源已经为贝发的产业整合提供了契机。此时,是简单的对显性奥运资源进行表象营销,还是超越资源的角度来进行更大更广层面的‘产业营销’或‘社会(配合)营销’?这需要企业从长远层面进行思考!”

现场鸦雀无声,邱智铭面无表情。

我们咨询师接着分析:“第二,企业要解决速度问题。在赞助奥运这样的大资源投入下,贝发需要设立‘规模+速度’的超增长模式,以往的小步快跑、滚动发展的模式给予贝发的是国内市场‘几战不利’的现状与成长瓶颈难以突破。

“第三,企业要解决品牌快速建立的问题。如何在一个低关注度的市场创造高度聚焦甚至垄断的品牌地位?一定要用非常规的理念来突破,力争在2008年奥运会前完成行业领袖品牌的建立。

“第四,要实现手段与价值链重塑问题。通过奥运实施社会各层面资源的整合,将产业价值链、企业价值链与渠道价值链三链融合,构建新的平台运营体系。”

会场开始活跃起来。大家交头接耳。可以明显看出,联纵智达的建议书大大出乎了他们的意料。

经过一番讨论后,邱智铭总裁激动地说:“你们的建议书80%的内容与我现在的想法基本一致,这是非常不容易的事情,较短的时间,有限的信息的就能够有如此判断,不仅看出了你们的思路,也看出了你们专业团队的能力。这正是我想寻求外脑帮助的关键所在。”

3月,整整一个月,我们先后给贝发做了《利用两大“超级杠杆”实现“行业整合、渠道整合、品牌整合、业态整合”,贝发的三年大成之道》、《新商业模式创新工程实施方案》等方案,博得了贝发的一致赞赏,经过多次的交流和深入的碰撞,联纵智达与贝发正式签订了战略咨询合作协议。

 

 贝发:打造隐形冠军全新商业模式

5天封闭会议,推演商业新模式

跟贝发合作注定是一段不寻常的咨询历程。从作业方式到作业内容都充满创新,而全新的商业模式,就在这种创新合作的氛围中神奇蕴育。

贝发集团总裁邱智铭高度认同我们的项目建议书。为了不让贝发的企业现状和市场状况干扰咨询决策,他提出,打破以往咨询的常规,先不进行市场调研,而是按照联纵智达的想法,把新商业模式的所有问题提出来,双方一起头脑风暴,进行可行性论证与假设,然后再去市场印证和修正。

全新的商业模式打造,涉及了品牌、推广、渠道、上游供应商整合、物流、IT信息化建设等诸多内容,因此,联纵智达几乎调集了全集团最优秀的精兵强将,组成一个包括品牌专家、渠道专家、市场推广专家、行业整合专家、供应链管理专家、传播专家、营销管理专家、信息化专家在内的超强专家小组。

4月5日到9日,意义非凡的封闭会议一开就是5天,联纵智达项目组与贝发全体高管一道,进行商业模式假设与论证的头脑风暴。

风暴会后,项目组立即进入新商业模式的设计阶段。

贝发的新商业模式究竟是什么样?简单说就是借助“2008北京奥运独家文具供应商”的契机,通过虚拟经营与信息化建设,对传统分销模式进行业态改造与功能创新,同时建立电子商务、一站式供货服务平台,整合国内文具产业,在整合过程中,完成中国最大的文具供货集团与品牌运营商的布局(见下图2)。

                     图2:贝发成为文具供应链的管理、优化与集成者

事实上,贝发的新商业模式不是新瓶装旧酒,而是基于中国办公市场、学生市场、礼品市场深层次的客户需求,提供全面解决方案,这是对中国文具产业的整体提升。新模式的创新点在于:建立全新的会员制分销联盟和实施虚拟化经营,满足文具产业价值链各环节的增值需求,创造出小资本、大品类、多产品的集成运作模式。通过与国内强势物流商的紧密合作,可以在全国建立7~12个物流中转仓,让所有的会员制分销合作体享受零库存的1万个品类的一站式商品经营。通过信息化的建立,达成系统的高效运营。

  图3:会员制分销联盟体系

  图4:电子商务平台图

由此可见,新商业模式的核心——以电子商务为平台的信息化建设与先进的区域物流配送体系为手段,通过虚拟运营模式的实施,成为中国文具行业最大的品牌运营服务商。

与现有文具行业价值链比较,贝发新模式在产品品牌、品类和运营效率方面具有明显优势。通过新商业模式打造,实现了从笔类制造商到“产品集成供应商+品牌运营服务商”的转变,从过去单一的产品输出到平台运营模式输出的转变。

图5:贝发主导的集成平台价值链

 

 

图6:贝发的渠道价值链

 

25天巡回布道,完成新商业模式市场布局

在与贝发合作的大半年时间里,项目组听到邱智铭说的最多词语就是“创新、创新,再创新”。贝发与联纵智达的合作是在创新中开始,也是在创新的氛围中共同规划。贝发计划用2个亿的资金预算来进行新商业模式的打造和实施,但联纵智达项目组经常用创新的思维调整方案的设计,把这两亿元用出10亿元的效果。

走行业内所有企业没有走过的路,注定是一段艰苦的旅程。而创新是贝发超越传统文具制造企业,改变传统营销方式,迅速建立领导地位的灵魂。邱智铭经常跟项目组同仁谈到联纵智达在贝发项目中的定位与价值:“在贝发新商业模式建设的过程中,需要联纵智达帮助贝发建立整个操作系统,在过程中不断优化与升级,并对各类合作伙伴输出标准化的指导文件与支持包”。

2006年7月,贝发新商业模式构建初步完成,原以为可以好好休整一下,但由于贝发项目的时间紧迫,项目组同仁马上进入到了商业模式的市场构建与实施中。咨询的苦在于压力下的透支,咨询的乐是看到客户在自己的帮助下取得预期成果,苦乐之中,贝发项目让我们深深体会。

2006年8月,烈日炎炎。联纵智达项目组兵分7路,踏上了贝发新商业模式的布道之旅。从西南到东北,从北京到四川,从南京到武汉,联纵智达咨询师马不停蹄,协助贝发区域市场进行新模式宣讲的“路演”。

由于全新的商业模式涉及大量的新概念、新知识与新的营销手段,如何让传统经营的经销商快速理解和掌握?项目组编写了通俗易懂的新模式推广教材,对贝发各区域的人员实施面对面的小规模培训与演练。

随后,好消息不断传来:昆明的分销商接受了新模式,无锡的分销商正式签约,四川的几个分销商在争做分公司……

从疑虑到肯定,从陌生到全面配合,最后结成新型战略合作伙伴,仅用了25天,就迅速构建了符合贝发新商业模式要求的全新国内市场分销网络。联纵智达如愿协助贝发集团实现了战略突围。

2006年9月28日,贝发携新商业模式亮相98届文交会,震动了整个行业。

 

 

  

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